第二章战略性人力资源管理

第二章战略性人力资源管理StrategicHumanResourceManagement(SHRM)持续竞争的源泉人力资源管理与企业竞争优势战略性人力资源管理企业战略与人力资源战略持续竞争优势的源泉为什么这些公司会成功？通过1972-1992这20年间，对美国5家著名公司的调查，可以回答这个问题。MichaelPorter’sFramework波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业的盈利能力（竞争能力）：新进入者的威胁（entryofnewcompetitors）替代品的威胁（threatofsubstitutes）买方讨价还价的能力（bargainingpowerofbuyers）供应方讨价还价的能力（bargainingpowerofsuppliers）行业中现有企业间的竞争（rivalryamongexistingcompetitors）驱动产业竞争的力量现有公司之间的竞争供方的侃价能力替代品的威胁买方的侃价能力潜在的进入者BestPerformingFirmsintheU.S.(1972–1992)CompanyStockReturnIndustrySouthwestAirlines21,775%AirlineWal-Mart19,807%RetailingTysonFoods18,118%FoodCircuitCity16,410%RetailingPlenumPublishing15,689%PublishingWhataretheircommoncharacteristics?Whataretheircommoncharacteristics?在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版、和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损失巨大、破产风行。事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或专有的技术，替代产品或服务很多。而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一些并非如此。Whataretheircommoncharacteristics?它们主要不是依靠技术、专利或战略地位，而是通过特别的管理员工的方式来获取持续竞争优势。对于竞争优势的分析我们必须看到竞争优势的基础已经并还在发生变化，这对于我们构建一个与以往不同的管理和战略分析框架是非常重要的。传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞争中发挥着作用，但都已退居次要地位。下面我们对这些传统竞争优势进行分析：产品和工艺竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在竞争中获胜的时间。产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的速度有关。产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。产品和工艺(续)不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在缩短。有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了专利的创新就已经被其它公司模仿。产品和工艺（续）当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两个问题：别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动力等因素。在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一切。市场保护企业竞争获胜的另一个途径是通过受到保护和管制的国内市场来避免竞争。但这种靠预先把竞争对手排除在市场之外保持自己的经营优势的可能性正在逐步消失。WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转的。融资能力在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也受到了挑战。随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在国际化。中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优势之源的重要性不断下降。规模经济规模经济的重要性也在下降，市场细分的趋势要求企业的产品能迎合细分市场中特殊人群的特殊口味。既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样一些以规模取胜的行业，“迷你”化也更能满足消费者的独特需要，更能获得成本优势。通过对员工的管理获得竞争优势现在我们只剩下与人有关的优势－公司的组织、员工和工作方式。那么我们要明白的是：用来获得竞争优势的许多战略都难以保持，为什么？为什么与人有关的优势是能够持续下去的？案例：美国西南航空公司SouthwestAirlines没有规模经济没有管制或保护的市场；没有获得成本更低的资金工艺技术也不是独家所有的；也不是任何一个大型计算机客票预订系统的成员。SouthwestAirlines成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工根据1991年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少(79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1891082：1339995)。提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的“三重冠”(即在同一个月内航班正点率最高、丢失包裹数最少、顾客投诉最少)以人致胜以人致胜意味着从根本上转变我们的用人理念：把员工看作是战略优势的源泉，而不是一种必须最小化或回避的成本。持这种观点的公司总是比竞争对手更高明，并能在竞争中技高一筹。人力资源管理与企业竞争优势获得竞争优势竞争优势:超过竞争对手的优势或相对于竞争对手有更高的市场占有率。竞争优势集中表现:成本领先（costleadership）产品差别化（productdifferentiation）Costleadership企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。Numberofunitsproduced/totalcostofproduction有什么方法能够使企业达到这样的目标呢?方法:使用更有效的工作方法提高生产率（新的科学技术或设备）。通过削减日常管理费用降低产品成本。ProductDifferentiationProductdifferentiation是指企业通过向用户提供不同的产品或服务，为用户创造价值。一个企业可以通过下列方法达到此目标:向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产品向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品与服务选择一个更益于接近顾客的销售渠道改变产品的外包装CompetitiveAdvantageAndHRM人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争优势。有一项跨35行业968家企业的研究——检测生产率水平和人力资源管理活动之间关系。主要的HRM活动:激励计划，员工申诉系统，正式的员工评估体系，员工参与。研究表明：人力资源管理与生产率水平之间存在很强的关系。有完善人力资源管理体系的公司的生产率强于不完善的公司。EvidencelinkingHRMtoCompetitiveAdvantage1993年的一项研究发现那些有着完善HRM体系的企业(e.g.有正规面试与测试程序,评估招募与甄选效果)比那些HRM体系不太完善的企业有着更高的年利润水平与更高的整体绩效。16HRMpracticesimpactoncompetitiveadvantageJeffreyPfeifferCompetitiveadvantagethroughpeople（杰弗里：求势于人）Pfeifferidentified16HRMpracticesthat,inhisopinion,canenhanceafirm’scompetitiveadvantage.16HRMpractices1、雇员安全（Employmentsecurity）2、甄选（Selectivityinrecruiting）3、高工资（Highwages）4、奖金（Incentivepay）5、员工持股（Employeeownership）6、信息分享（Informationsharing）7、参与与授权（Participationandempowerment）8、团队与工作再设计（Teamsandjobredesign）16HRMpractices9、培训与技能开发（Trainingandskilldevelopment）10、交叉使用与跨职能培训（Cross-utilizationandcross-training）11、象征性平等（Symbolicegalitarianism）12、工资压缩（Wagecompression）13、内部提升（Promotionfromwithin）14、长期观念（Long-termperspective）15、评估（Measurementofpractices）16、价值观（Overarchingphilosophy）AModelLinkingHRMPracticestoCompetitiveAdvantage人力资源规划工作分析招募甄选培训与开发绩效评估薪酬生产率提高良好工作场所工会健康与安全国际化能力动机工作态度产品保留遵守法律公司形象成本领先产品差别花人力资源实践工作员工为中心结果组织为中心结果竞争优势TheDirectImpactofHRMPracticeonCompetitiveAdvantage与人力资源管理相关的成本:招募，挑选，培训，薪酬，一个企业的大部分支出就是由这四部分组成的。在服务性行业这四部分成本占企业总支出成本的70%。ControllingHRM-relatedcost这些人力资源管理实践工作的成本各个企业各有不同。那些RHM实践工作做得非常完善的企业就能降低相关工作成本，这样他们就能在财务上比竞争对手赢得优势。但是一些公司却简单地削减人力资源管理成本，而不考虑这样做会给劳动产出带来什么影响。TheIndirectImpactofHRMPracticesOnCompetitiveAdvantageAfirm'sHRMpracticescanalsoimpactcompetitiveadvantageinanindirectway.HRMpracticesEmployee-centeredoutcomesCompetitiveadvantageEmployee-centeredoutcomesorganization-centeredoutcomesorganization-centeredoutcomesHRMPracticeEmployee-CenteredOutcomes雇员为中心的结果：是指一个企业员工的工作能力、工作动机、工作态度。Competence:包括员工的知识、技能、工作经验。Motivation:员工自觉的努力工作。Work-relatedattitudes:工作满意、组织承诺、视自己是组织大家庭中的一分子（组织认同）。thework-relatedattitudesJobsatisfaction——雇员在什么情况下对工作满意：工作有趣；有晋升机会；人际关系融洽；上司令人尊重；薪酬公平。thework-relatedattitudesOrganizationalcommitment：在组织中给予相应的职权，并能实现个人价值。Organization