读书笔记人力资源成为战略性合作伙伴

人力资源成为战略性合作伙伴读书笔记第一章：四个相关概念三类工作四种需求将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措识别真正的客户概念一：HR的三类工作事务性工作策略性工作战略性工作事务性工作基础性管理工作，类似接订单的工作方式重点是识别和满足个体层次需求例如：维护员工数据；填补某一岗位空缺；对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞不定，我又为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢策略性工作通常将此类工作看做提供解决方案的工作，就是设计和实施HR、OD和培训等部门的解决方案重点是识别并满足工作群体的需要例如：制定多种多样的招聘活动；设计培训项目；部门重组方案的制订；继任者规划过程设计。策略性工作的有趣之处在于实施的过程，它可以通过项目形式或者作为一个战略性建议的一部分来实施，有时需要花费大量时间。战略性工作能将公司业务推向最佳境界的工作重点是能够识别并满足公司机构层面的需要例如：与客户共同制定业务战略和规划；将业务战略和目标转化为人员业绩要求；帮助寻找所有可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案；为业务计划的实施提供支持。要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观）需求，这才是核心概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什么业务需求绩效需求工作环境需求能力需求业务需求业务需求一般有以下三个特点：能够清楚地指明业务运营的重点；可以用量化衡量；是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司的需求。例如：增加市场份额；提高盈利能力；减少生产浪费；降低运营成本；提高工厂安全性；提高客户满意度。绩效需求绩效需求指的是员工应当具备哪些履行岗位职责的行为或应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。绩效需求回答的问题是：“要实现业务需求，人们必须在哪些方面做得更多、更好，或者做得与以往不同？”“这些做法和行为和人们现在做的有什么不同？”了解绩效需求的关键：识别出针对哪个员工群体；确定这些员工群体应当具备的具体行为；这一工作做得越具体越好。绩效需求与业务需求关联的案例业务需求员工群体绩效需求增加销售收入销售代表销售代表需要将客户按A、B、C类别分组，并对A类客户（这些客户每年与我们公司至少有100万美元或以上收入往来的客户群）设计一个有针对性的突破方案提升客户满意度客服代表客服代表需要问顾客一些开放式问题以了解他们的需求，然后总结所获得的信息，并确保双方已正确理解了对方工作环境需求工作环境需求代表构成员工赖以生存的组织的基础性架构。包括：组织中工作程序；信息的传递过程；报酬与认可体系；清晰的目标预期体系。许多工作环境需求是无形的，虽然你“看”不到，但却总能“感觉”到它们的存在。能力需求员工要有效地开展工作所必需的技能和知识技能和知识是影响绩效的个人内部因素中起决定作用的因素，培训是提升技能和知识的最佳解决方式。如果员工不清楚如何去做一项工作，那就更别提真正去做了。内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和每个人的性格特质。内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很难发展的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特质的人才，那么工作就会变得更加高效工作环境需求和能力需求如何影响绩效卓越绩效组织外部因素组织内部因素个人内部因素明确的角色与预期辅导与强化激励工作体系和流程信息、人员和辅助工具的可获得性技能和知识内在能力组织外部因素组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。组织内部因素组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素明确的角色与预期辅导与强化激励工作体系和流程信息、人员和辅助工具的可获得性•员工需要了解那些与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同明确的角色与预期•员工在履行工作职责时，为员工提供辅导支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈辅导与强化•可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。激励五类工作环境需求之一•是人们运作过程中的工作程序和组织体系。这些体系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其变得困难低效。“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”(Rummler,Brache,1995,)工作体系和流程•是指员工对工作环境的需求，随着对员工自主工作期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，所以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信息和完成任务所必需的工具，人们怎么能有效地工作呢？信息、人员和辅助工具的可获得性五类工作环境需求之二概念三：将业务需求转化为人员绩效要求或“我该问什么样的问题”应当是什么•这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。•业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来；•绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来现状是什么•这类问题关注的是事物的当前状况。•业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果•绩效现状指的是具体员工群体的当前行为原因是什么•这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因•这类问题也可以帮助找出一旦在开始实施新的做法时，可能影响未来绩效的因素。•这类问题都是针对工作环境需求和能力需求中的具体内容提出来的。提出应当是什么和现状是什么问题可以帮助我们将业务需求转化为绩效需求。提出原因是什么问题可以透过问题的表面去挖掘其原因，而这些原因则进一步引出相应的解决方案转化工具：GAPSG=了解理想目标GofortheSHOULDA=分析现状AnalyzetheISP=挖掘问题的原因PinDowntheCAUSESS=选择正确的解决方案SelecttheSOLUTIONS提出应当是什么问题去确定•业务目标•绩效目标提出现状是什么问题去澄清•当前的业务结果•当前的绩效结果提出原因是什么问题去挖掘•组织内部因素•个人能力因素提出该如何解决问题去选择•解决方案概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”我们把“客户”定义为这样的一些人：对实现业务结果负有责任的人;那些有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资源支持;能够对那些绩效需要提升的员工直接产生影响的人。长期型客户和项目型客户长期型客户大多拥有我们之前所述的必要的地位和影响力项目型客户则一般对某一具体项目负责。这些客户的权力和地位都不足以保持长期的合作关系，但他们在项目中的角色和作用非同一般总结有四个概念对SBP工作有指导意义：三类工作：事务性的、策略性的和战略性的。SBP的工作所包含的事务性工作应相对很少，而所包含的策略性工作应当是为战略性举措服务的，绝大部分的时间则应被用来考虑战略性机遇和计划上。四种需求：业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。SBP要为公司增加价值，就必须选对客户，并帮助他们将这四种需求结合起来。问“对”问题能够帮助你将业务需求转化为绩效需求。SBP应判断谁是长期型客户，从而与之获得联系、建立信誉和信任。测试1问题：我们正在降低服务中心的运营成本。您能否帮我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的？答案：BN和CN/S。原因：陈述中的“我们正在降低服务中心的运营成本”描述的是一个业务需求，它可以被量化，并且对业务部门的发展很重要。而“设计一个沟通计划”这个请求描述的是一个能力解决方案，因为结果是让“中心内的员工理解我们这样做的目的”。它不是绩效需要，是因为并没有提到中心内人员的工作由于这个沟通计划而需要改变或改进什么。测试2问题：我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。测试3问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标。答案：BN、PN和WN/S。原因：陈述一开始就指明要“提高公司的销售收入”，紧接着提出了一个解决方案：“我们必须确保要有相应的人才招聘和保留方案。”这是一个工作环境解决方案（工作系统和流程）。而最后的陈述中提到的“使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标”则是一个模糊的绩效需求。测试4问题：我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够的重视，因此我想请你帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励，促进销售代表在此方面的销售。答案：PN和WN/S。原因：陈述中说“我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够的重视”，描述了销售代表目前的业务表现状况，并且是关于一些他们未能达到的目标的状况。而关于“新的销售激励计划”的建议则是一个关注激励的工作环境解决方案。绩效需要所涉及的业务目标，如收入、盈利或市场份额等，可能在本案例中也存在，但并未在陈述中提及，这就需要你去问了。第二章：SBP模型建立合作关系识别合作机会实施合作项目影响业务战略和方向•建立联系•建立可靠性•建立信任•重构需求•主动讨论•确认方向一致•评估项目•寻找根本原因确定实施方案•参与业务战略和规划•将HR战略规划和举措与业务规划连结与客户建立合作伙伴关系三个重要的因素对于成功合作至关重要：建立联系首先，确定哪些人是业务需求和绩效需求的责任者；其次，获得和这些人“见面”的机会建立可靠性提升能力：可靠性是在客户相信你有能力完成任务之上建立起来的。了解业务：客户乐于与那些对公司的商业模式和影响组织的外部因素很了解的HR专业人士合作。建立信任言行一致遵守道德行为准则以组织最大利益为重，同时关注员工的个人利益重构需求去识别战略性合作机会那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，改变这种现象。你可以通过对独立存在的项目重构需求实现上述改变。重构需求是指将客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移到以了解期望结果为重心的过程，这包括对需求的了解过程，和就这些需求相关的业务需求和绩效需求进行提问的过程。重构需求的重要性在于：(1)保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结果；(2)找出目前不知道、但必须要得到的信息。重构需求能够将HR资源配置到作用最大的地方。重构需求过程中，如果客户已经确定了解决方案，怎么办？首先，如果客户已决定执行某解决方案——这也是他们找你的原因，那么重构过程的重点就是要帮助客户重新思考这个解决方案的过程，而客户常常不愿意这样做。其次，重构需求讨论通常是在决策过程后进行，而此时再要对客户产生影响则更加棘手。如果你想利用重构需求阶段介入战略性的工作，战略性机遇早就流失殆尽了。因此，你要成为合格的SBP，你需要学会主动向客户提出就业务需求进行讨论。主动讨论地去识别战略性合作机会主动向客户提出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论。这种讨论的