HR课程

让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友如果说——财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么——人力资源管理是企业运营的命脉！再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）——人力资源最值得珍惜！——人力资源要率先开发好！——人力资源决定成败！——人力资源创造最大的价值！前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务体系万丈高楼始于根基——职务说明书/职位管理明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主题从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观叶/果实茎干根从企业“基业长青”看人力资源叶/果实：产品/产量/顾客/营业额/利润茎：技术/市场技巧/经营谋略干：运营体系/业务流程/人力资源/团队合作能力根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神企业之树如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若树茎、树叶和果实太多，反而使树更容易夭折！从企业终极使命看人力资源企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！——企业的终极使命是为顾客创造价值并藉此生存和发展！企业运营基本模型理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）企业的战略与价值分解在每个岗位里。企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配１．企业运营线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制１．企业运营线２．ＨＲ管理线企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划与甑选（人员的来源与供应）素质测评/职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业经营管理的基本命题企业对外经营客户，对内做好人力资源管理。——通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务一、从人事管理到人力资源管理人事管理——针对局部所需解决当前问题人事部门执行安置\档案\协调\处理等事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能信任度低（对应于x理论）人力资源管理——重视整体规划配合战略需求需要全员参与规则\设计\辅导\整合等重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能信任度高（对应于Y理论）一、从人事管理到人力资源管理人事管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划执行人事部门执行需要全员参与工作内容安置\档案\协调\处理等事务性工作规则\设计\辅导\整合等重大功能角色人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部/设计者功能中基层功能中高层功能指导思想信任度低（对应于x理论）信任度高（对应于Y理论）对人性的假设X理论Y理论-------------------------人们：懒惰人们：勤快消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现关键词：先进的制度能使懒人变勤，落后的机制会使勤人变懒。二、企业人力资源管理的功能与责任承担战略伙伴——伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持实践的辅导者——就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动者！（举例：遵义会议）1、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源与企业各环节的关系人力资源（员工队伍）——管理制度体系人力资源（员工队伍）——企业文化人力资源（员工队伍）——企业核心竞争力人力资源部门——管理团队人力资源是制订管理体系的基础（案例：海尔）也是管理体系得以有效推行的保障（案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。——HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点——麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践、反馈整合、调整再实践管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践、反馈整合、调整再实践人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！1\员工盘点分析表.doc三、我国人力资源工作的现状“硬环境”的挑战“软环境”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端中/日/美人力资源状况比较中国日本高级技工3.5%32%中级技工22.5%43%初级技工74%25%大专以上3%33%高中16%57%初中81%10%中/日/美人力资源状况比较美国拥有：全世界最多名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后启示对中国企业而言——如何将次级员工队伍用出超级成效？浙江企业成功的启示：专注，纯粹！“软环境”的挑战传统价值观（历史）计划经济时代的惯性（等、靠、要）“转型时期”的迷失警示——“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在——包括存在于我们人力资源工作者自己身上！四、人力资源部门建设实务HR部门绩效不佳的原因——外因——环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR部门在企业地位不佳关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与内因——部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAMHR职业经理人的综合素养沟通表达力/人文素养知识结构与知识面。推荐读物：大师：PETERDRUKER、菲利浦.科特勒、汤姆·彼得斯、姜汝祥、彭剑锋名著：《基业长青》《从优秀到卓越》《执行》《第五项修炼》《定位》《榜样》《命脉》实践：杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、TCL、华为、万科、联想；杂志：《中国企业家》《经理人》《新财富》《21世纪经济报道》《南方都市报》等等。人力资源大系统观！0\人力资源大系统关系图.doc万丈高楼始于根基——职务说明书/职位管理明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划甑选（人员的来源与供应）素质测评职业规划（才的深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业运营基本模型理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）企业战略与价值分解在每个岗位里面。万丈高楼，始于根基——部门职能/职务说明书/职位管理一、部门职能二、职务说明书三、职务说明书的原则四、职务说明书的编写实务五、任职资格的要领一、部门职能统计招聘需求招聘员工档案管理劳保福利员工培训员工沟通薪资发放员工离职办理考核管理考核统计、归档考核沟通、协调人力资源部的部门职能？部门职能的真谛部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值1\HR部门职能.ppt一、部门职能不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳”的重要原因！部门职能编写实务部门职能与主要工作1\1部门职能与主要工作（范例）.doc部门职能全解1\1部门职能说明书（HR部）.doc部门组织图1\1部门组织图（范例）.xls部门内外业务流程1\1部门内外业务流程图.xls一、部门职能二、职务说明书对企业价值而言，是价值分解的终端。对企业组织而言，是“器官”。对员工而言，是与组织合作的依据。职务说明书解决四大问题层级关系：即企业组织结构的层级。岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。二、职务说明书形象地说，职务说明书是岗位档案。绩效考核员工培训薪酬员工职业发展招聘职务说明书职业说明书为以下工作提供依据管理与分工二、职务说明书有或者没有职务说明书的比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的二、职务说明书工作分析／工作设计／职务说明书的意义是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。二、职务说明书三、职务说明书的原则个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系四、职务说明书编写实务1\1生产部长职务说明书.doc职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容与步骤、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责1\1职责编写要领.doc工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“综合性”职务说明书范例1\职务说明书.doc部门长职务说明书要领对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任。四、职务说明书的编写五、任职资格要领教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）附：职位管理模型职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计