人力資源管理》

1人力资源管理与开发Instructor:JosephZhou(MBA,HRDirector)主讲：周良文先生Venue:Dongguan地点:东莞Date:July13,27,03Copyrightpropertyshouldbereservedandprotected(Twodays)2NiceReminder温馨提示Ifyougivemore,yougetmore;如果您给与多,则得到多Ifyouinvolvemore,youlearnmore;如果您参与多,则认识多Ifyouriskmore,youwillgainmore.如果您尝试多,则收获多3Methodologies方法Groupdiscussing小组讨论CaseStudy案例学习Exercises练习RolePlay角色扮演Games游戏Experiencing体验VCDEmulateVCD观摩Presenting讲授4小组讨论（6-8人/组）1.您目前工作任务中最大的压力是什么？2.您期望的理想的人力资源管理状态是什么？3.您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三项以内）？4.您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（三项以内）？5Agenda议程Morning上午09:30—10:45FirstPart10:45--11:00Break11:00--12:30SecondPartAfternoon下午14:30—15:45FirstStage15:45---16:00Break16:00---17:10SecondStage17:10---17:30Question&Answer6人力资源管理和开发的玖大趋势和挑战世界经济一体化、地球村知识管理与信息化文化融合及跨文化管理建立和维系一个学习型组织如何通过创新和变革提升企业整体竞争力？非核心业务的外包人才跨区流动与竞争加剧核心人才梯队的建立、培养和管理人力资源价值的最大化7第一天：战略人力资源管理职位管理有效的人员选拔与录用第二天：绩效管理薪酬福利培训与发展员工关系时间安排8战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统经理们的责任如何掌握及运用好系统工具：----人力资源规划----组织结构设置----职位管理----人员选拔录用----绩效管理----薪酬福利----员工培训与发展----员工关系9人力资源管理涉及专业领域组织设计与改造工作设计（分析、描述和评价）人力资源规划招聘及任用管理薪酬与福利绩效管理与激励员工训练及职业发展员工关系知识管理HRM审计1、领导力发展2、团队建设3、沟通技巧4、冲突处理5、授权管理6、员工激励7、商务演说8、时间管理9、管理教练10战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources技术资源TechnicalResources人力资源HumanResources11长期LongTerm持续Continuity人力HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源TheCorporateResources12传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘以人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别13为什么要实施战略人力资源管理企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）14宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观15CEO的工作：资源运作——人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇的观点16为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展CONFIDENTIAL公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观17从远景到职位组织/流程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责职位职责员工个人工作战略/目标远景/使命18如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展19建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任20最高管理层的责任确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向21经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工22员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展23人力资源管理大厦---我们的回报企业远景公司使命公司战略选用育留企业文化与价值观24如何实施战略人力资源管理？人力资源管理技术介绍25人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。261、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式考核等内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项计划的费用预算。27公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观28垂直型与扁平行组织结构比较29垂直型扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧2、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询3、传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解4、依赖上司依赖自己5、缺乏自主权存在自主性垂直型与扁平行组织结构比较30如何归整？1.按职能2.按产品3.按地域31职位归整网络图ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR+DProductionFinanceSales32直线指令式---僵硬的工作关系33直接指导式--有限的工作关系34战略管理式---有机的工作关系35职位管理--战略人力资源管理的基石职位分析职位描述职位评估36如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展37职位管理---战略人力资源管理的基石问题讨论：您认为公司的有效职位应该怎样设置？您期望的有效职位说明是怎样的？38如何进行职位分析？职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作/流程中的作用职位在公司中的宏观环境39如何进行职位分析？职位在公司运作/流程中的作用：–流程明晰–工作职责罗列–职责归整职位在公司中的宏观环境–沟通协调的关系–涉及的制度、范围、市场、技术等–权限与范围40职位描述----如何撰写职位描述？41职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）42TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯43BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境44注意常见的误区---对职位说明的认同任职者的理解主管的理解45职位描述---如何避免误区？规范的流程充分的沟通及时的更新46职位评估---确定公司薪酬架构的基础由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具贯彻公司价值观的系统平台47比较法工作与工作比较、工作与预定标准比较主观-非数量化排列法、分类法客观-数量化因素比较法、评点法职位评价的主要方法48指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值评价报酬要素49组织架构与职位描述练习：请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述50如何做到有效的人员选拔与录用？51如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展52有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工53作出正确评估的三个标准准确准确预测应聘者的工作表现能力公平应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同54有效的招聘工作流程（内、外部）JobApplication1HR面试意见表OfferLetterJobAnalysis2Recruit4JobConfirmation3Selection5Permanent10Hiring6OnBoard7Probation9Orientation8岗位需求表部门招聘需求表岗位分析流程用人部门面试意见表员工试用期转正申请审批表工作绩效管理（计划与评估）新员工试用期绩效考评记录55某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的