XXXX年HR引擎特刊-By太和顾问

优化人才管理提升组织效能——太和助力企业应对经济下行@2012TaiHeConsulting.Allrightsreserved.当前宏观经济层面，欧元区的前景依然很不明朗，整个债务风险阴霾笼罩着整个全球经济发展，中国也难以独善其身，从中长期季度GDP数据走势跟踪来看，目前中国经济应验了两年前有经济学家提出会“二次探底”的预测。在中观层面，多数行业的原材料采购成本依然保持高位，而业绩表现却在日益下滑，毛利收窄甚至亏损是国内众多行业所面临的共性问题。在经济二次探底的下行周期中，企业如何在面对诸多不利的复杂因素下做出正确的决策，这是该时期所有企业管理者所面对的挑战。人力成本激增汇率波动海外订单减少货币政策稳健人才流动率加大原料成本高企经济结构调整业绩表现低迷经济环境二次探底宏观经济环境持续处在下探通道经济下行期的企业应对策略调研成果经济下行期的企业应对策略建议人才投资规划链组织人才OT模型调研成果：实操策略：方案建议：附件：目录一、调研概述2012年，全球经济正在“二次衰退”的悬崖边上“蹒跚前行”。2008年至今，全球经济危机的阴霾还未真正散去，稍见起色的经济形势又将面临巨大危机。这将是再一次的重新洗牌，众多国际企业和跨国公司已经在全球范围内进行资源重置那么，就中国企业而言，如何应对经济下行期带来的考验，并提早为机会做好准备，是一个非常值得关注的话题，也是人力资源管理者需要面对的挑战。在这个关键的时候，企业将何去何从？HR将做出怎样的应对？作为本土领先的人力资源服务机构，太和顾问一直对经济发展走势重点关注，《经济下行期的企业应对策略专项调研》也正是在此背景下发起。我们通过全面信息收集、分析，从人力资源工作的各个模块剖析和发现企业在当前形势下对人力资源的需求，对比国内外企业应对策略，为您下一年度的人力资源战略规划提供资料参考。本次调研采取线上填写问卷的方式进行，调研期为9月20日——10月31日，共回收样本724份，经过科学的筛选，最终有效样本712份，样本有效率为98.3%。二、太和发现尽管经济形势不容乐观，但通过本次调查也看到了企业不断成熟的一面。在特定环境下，尽管一方面在努力削减成本，但另一方面我们也应该看到，激励方式、人员培训和基本福利保障是受经济下行影响最小的环节，企业特别注重在上述几方面的投入，通过积蓄实力，达到可持续发展的目标。从企业的业绩情况来看，外部经济因素的首要影响是对企业信心的冲击。六成企业表示对2012年的业绩并不乐观。从行业角度看，房地产、制造、金融、能源化工和高科技行业受经济下行的影响较大。面对经济下行压力，86.8%的企业已经着手或正在考虑采取各项应对措施。在所有可能的应对措施中，首选方式是缩减成本，具体举措包括：缩减运营成本、减少日常营运开支、优化业务流程和强化采购成本控制。奖金和基本薪酬是企业在薪酬管理中重点调整的内容。除薪酬之外，受经济下行影响较大的是招聘和特色福利项目。在福利方面，为削减成本，公费旅游、异地派遣和团建活动等特色福利被很多公司停止或暂缓。经济下行期的企业应对策略调研报告2012︱太和顾问产品中心三、经济下行期的企业应对策略图1企业对2012年业绩表现的预期2.经济下行对企业业绩的影响2.1按行业划分从行业角度看，房地产、制造、金融、能源化工和高科技行业受经济下行的影响较大。（见图2）(一)2012年企业业绩表现及应对1.2012年业绩指标能否完成从调研结果看，六成的企业对2012年的业绩表示不乐观，其中明确表示不能完成业绩指标的占比为23.6%，表示不确定的占比36.5%。（图1）图2经济下行对不同行业企业业绩的影响2.2按发展阶段划分从企业发展阶段角度看，经济下行对处于持续发展期和创业期的企业影响较大，同时处于发展期的企业也受到了一定的影响。从调研结果看，经济下行对处于成熟期的企业影响相对较小。（见图3）3.面对经济下行压力，企业的反应速度从调研结果看，面对经济下行压力，企业的反应速度相当不错，仅有7.9%的企业还未对未来业务进行调整。同时，已经着手修改的企业占比41.3%、正在考虑的企业占比45.5%、持观望姿态的企业占5.3%。（见图4）图4面对经济下行压力，企业是否会对2-3年内的业绩目标进行调整图3经济下行对不同发展阶段企业业绩的影响4.企业在经济下行期的应对策略从调研结果看，企业应对经济下行，首选方式是缩减成本，具体举措包括：缩减运营成本、减少日常营运开支、优化业务流程和强化采购成本控制。其次是稳固现有市场份额、努力开拓潜在或新兴市场，争取尽力提高产出，具体举措包括：努力提高客户服务质量和满意度、鼓励创新等。（见图5）图5企业应对经济下行的主要措施(二)经济下行对薪酬的影响1.薪酬调整政策2012年，在经济下行的压力下，企业的薪酬政策有了显著性的变化。全员调薪的企业占比为61.2%，其中降低调薪幅度的企业占比20.2%，将管理层和普通员工层区别对待的企业占比41%。同时我们还发现，有相当部分（38.8%）的企业选择了只针对核心员工进行调薪。（见图6）图6经济下行期的薪酬调整政策2.薪酬结构变化从调研结果看，薪酬结构方面变化较大的主要是奖金部分，占比达到51.1%，其次是基本薪酬部分，而福利和补贴部分的调整相对较小些。（见图7）图7经济下行期的薪酬结构变化3.变动薪酬调整政策在变动薪酬方面，34.8%的企业选择了减少本年度已制定的总奖金池数额或者奖金计提比例。（见图8）图8经济下行期的变动薪酬调整政策4.长期激励调整政策在长期激励方面，大家主要还是持观望态度，尚未有明显动作。选择“正在关注此事，还没做决定”的企业占比为52.2%。（见图9）图9经济下行期的长期激励政策变化(三)经济下行对绩效的影响1.绩效考核结果应用在绩效考核结果的运用方面，将主要用在奖金分配和薪酬调整方面，其占比分别为78.1%和66.0%。（见图10）2.绩效考核政策的调整在经济下行压力下，已有超过半数（50.8%）的企业对绩效考核政策进行了调整。（见图11）图10经济下行期的绩效考核结果应用图11经济下行期的绩效考核调整政策(四)经济下行对福利的影响从调研结果看，各企业在福利方面的态度相对稳重，但也都或多或少有一定调整措施。其中分别有14%和10.7%的企业对公费旅游和团建活动考虑停止或暂缓执行。（见图12）图12经济下行对福利的影响(五)经济下行期的人员流动和晋升情况1.人员流动在经济下行期，2012年度人员流动幅度有明显提升，尤其在管理层，其主动和被动离职率已达到4.28%和3.52%。一般员工层的主被动离职率也达到了近几年的一个新高。（见图13）图13经济下行期的人员流动情况（截至2012年第三季度，平均值水平）2.人员晋升在人员晋升政策方面，四成企业对现有的晋升政策进行了调整，具体表现为：缩减全部等级晋升规模（13.5%）、缩减高层级晋升规模（2.8%）、缩减中层级晋升规模（7.3%）和缩减专业人员层级晋升规模（1.4%）。（见图14）图14经济下行期人员晋升政策的调整变化(六)经济下行对培训的影响在培训预算方面，超过半数的企业对本年度的培训计划进行了调整，其中预算增加的企业占比为16%。（见图15）图15经济下行期培训预算费用的变化情况在培训政策方面，企业更多的倾向组织内部培训资源，同时加强了对培训效果的考核力度。（见图16）图16经济下行期培训政策的调整情况(七)经济下行对招聘的影响在招聘计划方面，超过七成的企业已经对本年度的招聘计划进行了调整，其中减少招聘人数的企业占比为35.1%。（见图17）图17经济下行期招聘计划的变化情况图18经济下行期招聘渠道的调整情况在招聘渠道方面，主要在社会公开招聘、媒体招聘广告和校园招聘方面进行了一系列的调整。（见图18）经济下行期的企业应对策略调研成果经济下行期的企业应对策略建议人才投资规划链组织人才OT模型调研成果：实操策略：方案建议：附件：在经济衰退来临之前的未雨绸缪，似乎总是在危机之后才被提及。如近几年屡屡“被”家电下乡的日渐缺乏创新与活力的家电业，又如近期的“摩托罗拉中国裁员被指不近人情”的事件。实际上在危机之前，企业的人力资源管理有太多可为，而不仅仅是退而求其次的选择人力成本控制这一下策来帮助企业度过难关。如果企业已经不得不面对这一问题，作为咨询顾问，我尝试着在“人力成本控制”这个前提下，给企业一些副作用最小的建议，尽力将人力成本控制所产生的负面作用降到最低限度。如何定义和计量人力成本？企业应当重点关注人力成本额还是人力成本比率？你的企业应当通过加法or减法来控制成本？当你必须要通过减法来控制成本时，裁员or减薪，哪一种副作用最小？为什么说员工关系管理如同婚姻关系管理，需要理解、需要尊重、更需要爱和责任？本文将一一道来。一、如何定义和计量人力成本？狭义的人力成本主要是指人员工资、社保和福利、招聘费用这三大构成；企业通常采取的人力成本控制方法，归根结底不外乎是减少成本科目（如冻结某些人事费用）或降低成本项的金额（如裁员或减薪）。如果将人力成本还原，我们会发现，企业里真实的人力成本远不止以上三项，还包括人员开发成本（培训费）、离职成本（离职补偿），以及由于劳动生产率过低所导致的、难以计量但占比最高的沉没成本【1】（SunkCost）。虽然在当前，人员开发成本与离职成本占内资企业人力总体成本的比重不高，但这两项成本所占的比重今后将会越来越高（在创新型、技术密集型企业里，这两个成本项占人力成本的比重高于劳动力密集型企业，而中国企业的升级与转型又是大势所趋），所以，不仅是人力资源部门，企业的高层领导及各业务部门管理者都应该高度关注这两项成本，同时，也应该将其作为人力资源成本项进行全口径统计。企业在经济下滑趋势下的人力成本管控策略2012︱太和顾问管理咨询部温和平最难以观测和计量，但同时又是占比最高、控制难度最大的就是沉没成本。对人力成本的成本项而言，尽管各国的会计准则里并没有沉没成本这一项，但仍然可以通过人均劳动生产率（计算周期为年度）这个简单实用的指标来进行观测和评价。因为这一指标可以真实而全面地反映企业的经营管理水平，也可以折射出企业的人力资源管理水平和人力成本控制水平【2】劳动生产率的计算公式：人均劳动生产率=EBIT（息税前利润）÷员工总数不同行业之间存在较大差异，因此基本上只能同业对标。二、关注人力成本额还是人力成本比率？人力成本额反映的是企业的绝对人力成本总量，人力成本比率反映的是企业每创造出的单位利润所发生的成本量；相比人力成本额，人力成本比率更能说明企业的真实经营状况。并且，采用人力成本比率进行统计，不仅可以纵向比较（不同时间段的自我对比），还可以进行横向比较（对比同行业企业或标杆企业）。人力成本总额=工资＋社保＋福利＋培训费＋招聘广告费猎头费＋人员重置成本＋工会经费人力成本比率=人力成本总额（须全口径统计）÷EBIT（息税前利润）×100%企业的人力成本率在不同行业之间存在很大差异——需要注意的是，通常技术密集型、人才密集型企业的人力成本比率要低于劳动力密集型企业；前者为了强化其技术优势，往往采取高薪酬、高福利、高培训投入来提升员工能力，尽管人力成本总额很高，但换来的是大量的优秀人才以及核心技术，通过产品的高附加值和高溢价，进而提升企业的利润率（做大分母），而利润率提高之后，相应的人力成本比率就会降低，这是一种通过做加法来实现成本控制的策略；而后者则是采取控制总体成本（如降低原材料等级、大批量购买原材料、提高自动化程度等、降低产品或服务的质量等级），在销售额相对固定的前提下，通过降低各项成本、减少各种支出来提高利润率，是一种通过做减法来实现成本控制的策略，属于典型的成本导向战略。对于中国的多数民营企业尤其是加工制造业企业，在当下的语境中、在一片产业升级与转型的报导中，需要首先思考这两种截然不同的策略背后的逻辑。企业在经济下滑趋势下的人力成本管控策略2012︱太和顾问管理咨询部温和平三、加法or减法，哪一种方法更恰当？通过做加法来控制成本？听上去有些匪夷所思，但实际上还