人力资源管理(学员版)

人力资源管理课程大纲一、人力资源管理的核心理念二、人力资源管理基础三、人力资源管理制度1、人力规划2、培训开发3、绩效管理4、报酬认可人力资源管理一、人力资源管理的核心理念一、人力资源管理的核心理念讨论：1、什么是人力资源管理？2、什么是人事管理？3、二者有何区别？一、人力资源管理的核心理念业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格一、人力资源管理的核心理念任职资格管理部干部培训中心人事处荣誉部海外人事管理处招聘调配部考核薪酬处人力资源管理部总监办公室业务管理秘书机构人力资源二级委员会各事业部干部部总部各系统干部部公司人力资源委员会秘书机构人力资源管理组织体系一、人力资源管理的核心理念人力资源的管理者人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。各级管理者首先是人力资源管理者一、人力资源管理的核心理念管理者的人力资源管理责任一、人力资源管理的核心理念创造一种机制☆通过无依赖的市场压力传递，使内部机制处于激活状态，使干部和员工永不懈怠。☆创造一种合理的价值创造、价值评价、价值分配的体系。☆创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。一、人力资源管理的核心理念价值链管理创造源泉招聘调配创造要素评价工具分配形式价值创造价值评价价值分配培训开发绩效管理岗位流动人事考评组织权力经济利益成长机会(创造动力：激励)人力资源管理二、人力资源管理基础二、人力资源管理基础业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格二、人力资源管理基础（一）岗位定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。公司部门部门部门岗位1岗位X岗位4岗位3岗位2…二、人力资源管理基础１.定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。２.特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果从内部看——必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。３.区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。（二）职位二、人力资源管理基础（三）职位族华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类二、人力资源管理基础华为技术有限公司职位说明书200010.1版职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。（该职位名称）（业务上级职位名称）（上级职位名称）（同僚职位名称）（直接下属职位名称）（业务下属职位名称）（业务相关性职位名称）（四）职位分析二、人力资源管理基础华为技术有限公司职位说明书200010.1版职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料。★非经济性指标该单位总人数：直接下属：间接下属：业务下属：下属类型：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：★经济性指标年度预算额：年度销售额：年度花费：年度净收入：运营成本：主要应负责任：请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准主要应负责任：请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列。重要性应负责任衡量标准重要性应负责任衡量标准二、人力资源管理基础任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。工作依据：主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)华为技术有限公司职位说明书200010.1版二、人力资源管理基础职位的继任要求职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训怎样报酬员工职位说明与人力资源管理二、人力资源管理基础知能解决问题应付责任（投入）（过程）（产出）技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响范围影响性质（五）职位评估HAY公司的职位评估方法二、人力资源管理基础应负责任得分职位评估得分=+知能得分+解决问题得分职位评估是一种相对合理、公正地对职位进行定级的制度，它把各职位进行比较或按预定尺度加以衡量，以确定职位对一个组织的相对价值。HAY公司的职位评估方法二、人力资源管理基础什么是任职资格？在现实工作环境中，按企业由各职业业绩标准要求完成工作任务所必须具备的能力。什么是任职资格标准？完成某一范围工作活动的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。（六）任职资格管理二、人力资源管理基础二、人力资源管理基础任职资格认证的目的●通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。●通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。●树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。二、人力资源管理基础五级管理、四级管理、三级管理系统、软件、硬件、测试、结构、技术支援、特殊技术、专项技术、技术管理、资料、制造、IT、质量管理销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公共关系、国际投标商务资格类别管理技术营销专业计划、流程管理、财经、采购、人力资源、项目管理、销售管理、商务、订单履行、物流管理、秘书、法务、安全管理、基建、行政监管、生产管理资格体系分类二、人力资源管理基础二、人力资源管理基础任职资格认证在特定工作领域内根据任职资格标准，对从事相应活动能力的证明强调点：你做了什么，而不是知道什么依据：人们在工作场所现实的、一惯的行为表现注重：行为背后的品德、能力、素质、知识及行为的结果－－工作绩效干部选拔标准为“德才兼备，品德第一”“强调贡献--已表现出来的能力，而不是潜力”二、人力资源管理基础人力资源管理三、人力资源管理制度三、人力资源管理制度业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格三、人力资源管理制度业务流程/组织分析职位/人员分析业务流程/组织分析公司战略规划分部门目标部门目标公司人力规划部门人力规划部门人力详细配置三、人力资源管理制度◇注重素质、潜能、品格，学历、经验作为参考◇近亲回避◇高级干部严禁推荐基层员工华为招聘原则：三、人力资源管理制度华为调配原则：人才的合理配置，有利于公司业务的长远发展提倡：干一行，爱一行，精一行内部激励合格员工才允许调动把机会留给优秀员工前提：有岗位空缺，任职资格符合岗位需求三、人力资源管理制度业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格三、人力资源管理制度最佳培训方式——工作实践企业培训的最大特点：与工作相结合，学以致用《华为公司基本法》中指出：建立持续的人力资源开发体系，是实现人力资本增值的重要手段。三、人力资源管理制度岗位任职资格标准与员工任职现状之间的差距公司管理与业务变革需求新员工文化引导、工作基本常识培养课程开发教学管理学员管理一级评估四级评估三级评估二级评估绩效管理员工发展内部调配任职资格管理变革推动┅┅培训需求培训实施培训效果培训业务体系三、人力资源管理制度华为培训体系新员工培训管理者培训业务技术培训客户培训新员工培训中心培训一营培训二营培训三营培训四营行政干部培训中心营销干部培训中心研发干部部培训处供应链干部部培训中心……客户培训中心……三、人力资源管理制度公共素质公共技能公共管理公司培训中心专业素质专业技能专业管理研发培训处专业素质专业技能专业管理市场培训处专业素质专业技能专业管理用服培训处专业素质专业技能专业管理XX培训处三、人力资源管理制度业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格三、人力资源管理制度三、人力资源管理制度2）华为员工考评体系的建立依据下述假设：◇华为的绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。◇金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。◇工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。◇失败铺就成功，但犯同样的错误是不应该的。◇员工未能达到考核标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。———《华为公司基本法》第六十五条三、人力资源管理制度3）《基本法》对考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。——《基本法》第六十六条三、人力资源管理制度绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）（2000-至今）☆将考核作为一个过程☆考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。4）华为考核工作的演进历程三、人力资源管理制度绩效管理就是管理者和员工双方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。三、人力资源管理制度绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效管理的基本程序——三步曲：三、人力资源管理制度计划阶段：制订目标以部门KPI、岗位职责、流程要求为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART高中低结果行为—具体—可衡量—可达到—相关性—时间性三、人力资源管理制度辅导阶段：绩效辅导与检查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进检查公布通知行为记录行为记录素质诊断素质诊断目标任务员工三、人力资源管理制度集中评价结果目标的完成程度以及行为表现推动经营目标的实现，激发所需行为提供培训提高技能，帮助员工职业发展综合运用多种评价方法：类型方法应用范围主观评价法排序法配对比较法书面描述法评比标准参照法关键事件法要素评分法行为定位评分法态度评定技能评估目标管理法目标评价法绩效考核考核阶段：绩效管理的关键环节三、人力资源管理制度杰出实际绩效经常显著超出