人力资源管理-外派人员管理

第十課國際經理人駐外支援系統第一節駐外工作意願一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產。是國內企業人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。愈來愈多的管理者與專業人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發生。二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,&William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。(一)員工個人特徵（Employeepersonalcharacteristics）(二)員工對於海外工作的態度（Employeejobandrelocationattitude）(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態度（Spousecharacteristicsandattitudestowardrelocation）(四)組織駐外支援系統（Organizationrelocationsupportactivities）(一)員工個人特徵1.年齡2.性別3.婚姻與小孩子狀況4.國際經驗(二)員工對於海外工作的態度1.國際興趣2.民族優越感3.職涯傾向4.組織承諾5.對於駐外是否已準備就緒6.對於工作調動的態度(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態度1.配偶的工作狀況2.配偶對駐外工作的態度(四)組織駐外支援系統1.生涯規劃支援2.甄選支援3.適當的前置時間4.訓練支援5.專人（或單位）諮詢之支援6.報償支援7.家庭協助支援8.回任支援第二節駐外調適一、駐外調適的定義1.在不同文化環境下面對文化衝擊時所做的調適過程稱為駐外調適。2.將適應分為積極適應和消極適應兩種。二、駐外調適的重要性年代研究者派外人員的理想背景或甄選準則1980BusinessInternationalCorporation針對美國國內70家公司對派外管理者的甄選標準調查，所著重的甄選標準以駐外調適為第二重要。1991Stone,R.J.調查60家澳洲、紐西蘭、英國、及美國國際企業在南亞洲的派外人員發現所重視的甄選準則最重要為駐外調適。1992Haslberger,A.&Stroh,L.K.調查24家多國籍企業，發現所重視的甄選準則中駐外調適為第三重要。1993Enderwick,P.&Hodgson,D.調查紐西蘭100家多國籍企業，所重視的甄選準則中，駐外調適為第五重要。表10-1駐外人員的遴選準則與駐外調適資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學院事業經營管理研究所未出版碩士論文，pp.22-23。三、駐外調適理論U型調適理論蜜月期熟悉期調適期文化衝擊期適應程度7.06.56.05.55.04.54.03.53.02.52.01.51.00-24-610-1225-3649↑駐外期間資料來源：Black,J.S.（1991）.Theu-curveadjustmentHypothesisRevisited:AReviewandTheroreticalFramework;JournalofinternationalBusinessStudies,secondQuarter,P.227四、駐外適應的構面Brown（1982）：(1)文化上的；(2)家庭方面的；(3)事業或財務上的；(4)心理上的；以及(5)與工作相關的調適問題。1.生活適應：如氣候、飲食、交通、購物、醫療、休閒生活等。2.工作適應：如工作任務、部屬關係、資訊流通、社交活動等。3.文化適應：如習俗與禁忌、價值觀、生活態度等。四、駐外適應的構面Lovingood（1995）在其研究中指出，影響工作轉移、調整的適應部分可從以下七個構面去探討：1.距離的遠近：工作轉移、調整的距離為何。2.國家：工作的調動是否已離開原有的國家。3.工作性質：新工作的內容與層級是否與舊有的相同或相異。4.社會的支援：工作的調動時是否是獨行或家眷同行。5.時間的長短：對於任期長短的預估以及預期回任的時間。6.回任：當不能配合移轉調動時，可能遭到免職或降職處分所包含的費用和福利。7.自願性或意願的高低：個人對於工作轉移調動所能選擇掌控的程度，Lovingood認為這些構面是在瞭解駐外人員的調適問題時，很重要的構面。五、駐外調適的影響因素(一)人格特質1.文化彈性（cultureflexibility）指駐外人員可以在派駐國有效的使用不同的行為，來取代原本在母國所執行行為的能力。2.社交導向（socialorientation）指與派駐國當地人士建立良好互動關係的能力。3.溝通的意願（willingnesstocommunication）能主動與派駐國當地人員建立溝通的管道。4.民族優越感（ethnocentricity）5.解決衝突的導向（conflictresolutionorientation）以相互了解的合作態度來處理人際衝突。五、駐外調適的影響因素(二)工作角色特性1.駐外經理的派遣角色未被明確定位。2.駐外經理與總公司之間的溝通或與地主國之間的溝通，常因地理或語言的障礙，常有不明確或無效率之處。3.駐外經理本身的能力或條件不足，以致無法勝任派駐角色。4.角色期待的不相容而造成角色衝突。五、駐外調適的影響因素(三)先前的國際經驗(四)組織支援系統(五)跨文化訓練(六)家庭調適駐外人員的配偶在駐外時的愉悅滿足度，是影響駐外人員滿足的最重要因素。第三節駐外人員的工作－家庭衝突一.外人員工作的問題(一)定位不明：母公司對於駐外人員所擔任的角色定位並不清楚。(二)溝通不良：母公司與駐外人員的溝通因為距離或語言間的障礙，造成訊息傳遞的不正確之處，因此產生駐外人員工作上的問題。(三)能力不足：駐外人員本身的能力並不足以擔當駐外工作，駐外經理人所應具備的能力應包括外語能力、跨文化適應、人格特質、人際行為與學習能力等（陳玉梅，1998）。(四)不合實際的期待：因為母公司對於駐外人員在地主國實際面臨的問題無法充分瞭解，致使對駐外人員有不正確的期待。二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於配偶的壓力、工作過量與工作的社會支援不佳。(二)家人的問題亦會影響駐外人員的駐外意願。(三)駐外工作將會危及其配偶的工作。(四)人員通常會關心如何回任或與家人重聚，而非適應新環境。1.共同隨往地主國可利用性與需求高配偶的需求可利用性的差異駐外人員的可利用性低123456駐外時間（月）圖10-2需求與可利用（availability）之差距資料來源：Adler（1997）.Internationaldimensionsoforganizationalbehavior,Cincinnati,Ohio:South-WesternCollege.2.家人留置母國1對於通勤者而言，長距離分離的結果，維持感情與性生活的忠貞，並同時維持兩個家庭的開銷、頻繁的旅行與越洋電話顯得相當困難。2駐外人員的時間調配可擁有較多的彈性與空間。三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式Harvey（1996）將個人特徵與環境的差異性作為兩項主要影響構面：(一)過渡時期策略1.組織通常給予較少的關心與注意。2.這樣分隔兩地的決定通常是以工作為優先考量下的結果。(二)推薦策略提供配偶在地主國的就業機會。(三)合作策略配偶可以受僱於企業在海外的合資企業或有策略聯盟關係的公司中。三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式(四)調整策略1.在家庭中存在著相當大的工作與家庭衝突。2.提供家庭額外旅遊假期為國際企業在此種情況下的對策。過渡時期策略（彈性）合作策略（整合）推舉策略（雇用）調整策略（勸解）個人特徵高教育程度低長生涯階段短長家庭生命階段短短任務長短長城市位置鄉下相似文化與經濟發展程度相異任務特徵資料來源：Harvey（1996）.Addressingthedual-careerexpatriationdilemma.Humanresourceplanning,Vol.19,No.4,pp.18-39.圖10-3國際企業駐外人員配偶之社會性支援提供策略三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式四、駐外支援系統的活動要項(一)生涯規劃支援員工感受到組織可提昇晉升機會、具發展性的任務、與生涯發展相關資訊，其將更有意願擔任駐外工作。(二)遴選支援認為自由選擇與駐外前工作參訪對於駐外工作適應與成功具正相關。(三)適當的準備時間發現通知期愈長，則員工對調任的感受愈正面。(四)訓練支援駐外人員與配偶所接受的訓練不充分為適應不佳的主因之一。三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式(五)導師支援導師制度為組織支援一項實際又具象徵性的表現。(六)報償支援適當的薪資與福利表示組織瞭解駐外人員所做的犧牲與承擔風險。(七)家庭協助支援有助於家庭適應與減少衝突。(八)回任支援回任前即開始處理回任的問題。三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式支援環境‧先期的組織計畫‧內部網路‧組織結構‧提供者特徵支援提供方式‧關心‧經濟‧知識‧時間支援提供的意願‧提供的主體家庭角色性別角色企業角色‧期待的價值或報酬婚姻滿足家庭承諾生產力增加團隊合作增加駐外意願增加‧認知公平性支援認知相關資源相關家庭／工作承諾駐外人員的配偶支援環境‧家庭安置‧外在網路‧相異程度‧接受者特性社會性與心理性支援支援提供方式‧關心‧經濟‧知識‧時間支援提供‧情感性支援‧工具性支援‧資訊性支援‧評估性支援組織資料來源：Harvey（1995）.Theimpactofdual-careerfamiliesoninternationalrelocations.HumanResourceManagementReview,Vol.5,No.3,pp.223-244.圖10-4雙生涯駐外家庭之社會和心理支援理論模式構面因素內容1.駐外意見徵詢2.駐外與否之自由決定權3.駐外前充分準備時間的提供4.駐外前訓練的提供5.導師協助的提供工作調適支援6.母公司資訊的提供7.公司有關私生活的規定嚴格與否8.與其他駐外人員聯誼活動的支持9.定期返鄉探親的安排與補助10.家人探親津貼的提供後勤與社會性支援11.與家人連絡的電話費補助表10-2組織支援系統因素分析結果構面因素內容12.未來生涯發展建立制度13.配偶意見徵詢14.家人與其他駐外人員家庭聯誼活動的支持15.家庭協助部門與專人的協助16.共同隨行之配偶薪資補貼17.共同隨行之家人充分的駐外前準備時間18.共同隨行之配偶駐外前訓練的提供19.共同隨行之配偶駐當地就業資訊的提供20.共同隨行之家人所需協助的提供家庭協助支援21.共同隨行之子女就學的安排與補助表10-2組織支援系統因素分析結果個案探討個案公司之介紹公司沿革：創業之初員工有82人；目前則為6200人。公司願景：2017年成為全世界最大的食品廠商之一。發展歷程：1967--1973創業時期／1974--1982發展時期／1983--1989集團化時期／1990--迄今國際化時期。多角化與國際化的方式：併購，合資，成立海外據點，海外設廠。國際化階設：其型態特徵為成立子公司並設立生產廠及成立區域事業單位。大陸投資發展策略發展目標:複製在台灣成功的經驗，以大陸廣大市場為腹地，使發展成為全球最大的食品公司。投資策略:放眼長期，不求短期利潤。優先佈置生產與銷售網點，強力行銷以深植企業形象，逐步深耕大陸市場。投資佈局:以上海為營運中心，進而劃分區塊深耕市場。組織層面的生涯管理措施外派的目的：只有一個，即須長期派駐在海外執行任務者，在本土化之前，通常是永久性的職位設置。員工派外選任的原則：首重意願，其次是家庭的支持，第三是個人的專業條件。派外的任期：一任期是二年，但通常要求必須履行二任；總經理則通常是二任以上。回任的作法：任期屆滿前半年，即會進行留任的調查，結果回饋給原派出單位之部門主管，並要求安排回任人員之工作；回任人員之工作安排多半與其派外經驗相結合。組織支援系統：派外人員的相關支援系統，由海外事業服務部設立窗口負責；海外業務監控則分屬各投資事業