《人力资源》资讯简报第十期(1)

盈泽资讯Y＆ZINFORMATION《人力资源》资讯简报总第十期北京盈泽文化传播中心2004/4/1[人资管理实务]现行绩效考核6点批改…………………………………………………………………………3怎样设计员工绩效考核指标……………………………………………………………………4不同类型员工的激励技巧………………………………………………………………………7人力资源工作者获取职务提升十法……………………………………………………………8[新型人资管理]管理者的“感情管理”挖掘员工情绪天赋………………………………………………………9小企业宜“大人力资源管理”…………………………………………………………………10[海外人力资源]日企业打破按资论薪的老规矩…………………………………………………………………12日本面临人才外流………………………………………………………………………………12[人资名词解释][未来发展报告]大企业人力资源难题：国际化人才的有效管理………………………………………………13如何在人才争夺战中赢得持久性的竞争优势…………………………………………………15人事部:加快发展人才市场工作居住证制将推广……………………………………………17[前沿人资资讯]湖北：将自由职业者纳入养老保险……………………………………………………………17郑州农民工就业将可以享受养老保障待遇……………………………………………………17就业歧视首次列入国家检查……………………………………………………………………18[人资法律法规]面对裁员的五大法律工具………………………………………………………………………18天津开发区成立法律服务站……………………………………………………………………20[专家最新视点]中国必须重视人力资本投资……………………………………………………………………20[最新人资短讯]成都：事业单位将试行“工资总额包干”………………………………………………………21人事部推出全国人才测评系统…………………………………………………………………22外籍员工薪酬福利趋于本地化…………………………………………………………………22上海大学生招聘会引入“猎头”服务…………………………………………………………22上海将为200万外来工办保险…………………………………………………………………23沪港共建100家“培训基地”……………………………………………………………………23[人资管理实务]现行绩效考核6点批改□李焦明很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。当前，企业绩效考核存在两个误区和4个干扰因素，需要引起企业经营者特别注意。误区一：考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。制订关键绩效考核指标（KeyPerformanceIndicatororIndex，简称KPI），是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific（明确的、具体的），绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标；M代表的是Measurable（可衡量的）绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么；A代表的是Attainable（可实现的、可达到的），绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到；R代表的是Relevant（相关的），绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系；T代表的是Time-Table（有时限的），绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认，绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。丑媳妇终归要见公婆”，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要注意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题，改进工作，让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。若能结合“重要事件”考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，最终形成书面记录。“重要事件”的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。干扰因素一：光环效应当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。干扰因素二：近因误导一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，却照样能够得到好的评价。绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。干扰因素三：感情用事人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。干扰因素四：自我比较考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价；若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。怎样设计员工绩效考核指标作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。设计考核指标的原则是什么?设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、