人力资源管理体系解码

中国软实力建设策源地人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励中国软实力建设策源地人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励中国软实力建设策源地加强高层沟通共识•高层沟通与达成共识是组织执行有力的保证。•方法：高层管理人员个人行为风格分析采取与个人行为风格相适应的沟通方法分配与个人行为风格相适应的工作岗位高管团队年度“背后说好话”活动中高层管理人员月度总结质询会（见营销咨询方案）加强高层沟通共识高层管理者个人行为风格分析•DISC行为风格测评介绍•公司高管个人行为风格分析•不同行为风格管理者之间的沟通方法姓名行为风格崔晓红老虎型何春光孔雀型朱爱国考拉型+猫头鹰型原红则老虎型+猫头鹰型田安民考拉型+猫头鹰型加强高层沟通共识与支配型人的沟通要点支配型的人非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要，不要拐弯抹角，不要有太多的寒暄，直接告诉他你的目的。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快；你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。加强高层沟通共识与表达型人的沟通要点用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等，给他以鼓励。加强高层沟通共识与耐心型人的沟通要点温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系，而不看重结果。说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常询问事情的进展。遇到耐心型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触，最好抱以微笑。加强高层沟通共识与精确型人的沟通要点遵守时间，尽快切入主题。注重细节。与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭证的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明，多列举一些具体的数据，可使用图表说明。不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重他的个人空间。加强高层沟通共识高管团队“背后说好话”活动自己他人知道不知道知道不知道公开隐秘盲区未知乔*哈里之窗加强高层沟通共识高管团队“背后说好话”活动自己他人知道不知道知道不知道公开隐秘盲区未知价值：加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。加强高层沟通共识中国软实力建设策源地什么是“好”话•赞美、敬佩、值得学习之词，例如–睿智–高瞻远瞩–我的偶像•对他“有好处”的建议，例如–工作中应该多主动推进目标–多与上级及时沟通，上级布置的工作要有反馈加强高层沟通共识“背后说好话”活动方式•每个团队成员，轮流到台上，背对着大家•大家看着背影（背后），开始在纸上写评价，可以用词组，也可以用短句，不留姓名–先写优点：赞美、敬佩、值得学习之词；不少于3条–再写建议：对他有“好”处的建议；不少于3条•在台上的成员，自己也写出对自己的评价，要写上自己的姓名：–上半部分：对自己的钦佩之词；不少于3个–下半部分：对自己有“好”处的建议；不少于3条•公证员（如省区经理、城市经理等非公司管理人员）原文念大家背后说的“好”话，念后撕掉纸条•参会人员对被评价人进行集体点评，被评价人上级点评•台上成员自己说出对自己的评价，并对大家评价做总结加强高层沟通共识“背后说好话”活动的团队契约•今天没有“老板”，也没有下级，今天只有“挚友”•既然是无记名的，就要说真话•不要吝啬对别人的表扬•不要顾及别人的脸面，大胆的说出“对他好”的改进建议如何设置组织结构？•组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制。•组织结构的“3C”作•沟通（Communication）•协调（Coordination）•控制（Control）•组织设计的基本原则•管理跨度的科学性原则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。•工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。•资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能。完善组织架构中国软实力建设策源地•什么是岗位体系？是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照工作职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。•建立合理的岗位体系对公司的价值•岗位体系是实现人力资源管理的基础。•岗位体系的设计与组织结构设计一样都是一把手必须直接参与的工作。•岗位说明书是员工招聘、薪酬设计和绩效管理的基础。2.调整和完善岗位体系完善组织架构调整和完善岗位体系的建议•结合公司人员结构现状，对副总经理、总经理助理的工作分工进行适当调整，增设1个销售总监岗位，分管县区传统通路销售；并在总经理助理下设立计划调度部（设计划调度主管，开票员、销售统计员岗位），预防因工作交叉导致工作职责不清，加强工作执行到位。•增设1个行政总监岗位，分管行政部、人力资源部、物流部。设立人力资源部，其中设立1名主管，1-2名人力资源专员，全面负责员工招聘、薪酬管理、绩效管理、培训与发展、员工活动、员工信息与档案管理等工作，使公司人力资源管理支持比例达到1：80。完善组织架构行政总监人力资源部主管人事专员1人事专员2人力资源部组织关系建立部门职能说明书部门名称：部门定位：版本号：部门编号：部门总体目的主要联络关系内部联络：外部联络：主要职责关键考核指标（KPI）1．2.3．4.5.岗位配置岗位名称与编制1.2.3.岗位关系图审批编制人员：审核人员：批准人员：编制日期：审核日期：批准日期：部门负责人签字：签字日期：部门职能说明书的价值：1、部门总体目的——说明部门为什么存在？2、部门主要职责——说明部门对企业的价值是什么？3、岗位配置——说明部门岗位分工4、岗位关系图——说明部门内部的工作关系和层级。完善组织架构完善岗位说明书岗位说明书任职者签字：签字日期：岗位名称：部门名称：版本号：部门定位：岗位编号：岗位总体目的主要联络关系内部联络：外部联络：主要职责关键绩效考核指标（KPI）1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.5.任职资格岗位关系图审批编制人员：审核人员：批准人员：编制日期：审核日期：批准日期：岗位说明书的价值：1、岗位总体目的——说明岗位为什么存在？2、岗位主要职责——说明岗位对企业的价值是什么？3、任职资格——说明岗位对任职者的要求是什么？包括态度、知识、技能、工作经验、性格特征等。4、岗位关系图——说明岗位的工作汇报关系和层级。完善组织架构中国软实力建设策源地人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励中国软实力建设策源地完善员工招聘渠道与方法•拓宽员工招聘渠道1、普通员工招聘渠道：当地人才市场、网络、媒体招聘广告；2、中层管理人员或后备人才招聘：应届高校毕业生（校园招聘）、行业内部挖角、当地人才市场、网络、媒体招聘广告；3、高层管理人员或关键岗位专业人才招聘：行业内部挖角、朋友推荐、猎头推荐等。•完善员工招聘方法：1、根据岗位要求（以岗位说明书为依据）设计《面试提纲》。2、《面试提纲》用于引导面试过程并用于面试记录.3、提纲设计的问题清单包括：•教育背景/家庭背景•一般工作经验和具体工作情况•工作技能•价值观完善员工招聘渠道与方法中国软实力建设策源地示例：促销员结构化面试提纲先简单介绍自己的工作情况，尤其是做出的业绩.你最喜欢什么样的客户，最不喜欢什么样的客户？当你在销售过程中，最怕遇到什么问题？在你工作经历中遇到最难沟通的客户是怎样的？你认为产品的竞争力重要还是销售人员的推荐重要？对于购买意向不强的客户，你一般会采取怎样的行动？你最有成就感的一件事是什么？你最沮丧的经历是什么？如果现在我是客户，你能向我演示一下你如何销售吗？就你销售的产品，你认为最大的竞争力是什么？在你的同事面对客户做销售时，你认为你可以做什么？请举例说明。关注重点K：产品知识S：客户销售技巧，语言表达、判断力A：热情、不怕失败O：外向、亲和、细致完善组织架构、培训内容：•职业素养培训•管理能力培训•专业技能培训2、培训师资来源：•蒙牛营销中心•蒙牛城市经理•优秀主管与优秀员工•外聘讲师3、培训考核•笔试•写培训心得•写工作改进计划•答辩或演讲比赛加强员工培养与发展丰富培训方法课堂培训讲师授课、案例研讨、角色扮演在岗培训导师制（师父带徒弟）、岗位轮换光盘学习读书活动励志影片观赏与分享演讲比赛精英交流会加强员工培养与发展