为什么企业要进行人力资源培训

第一讲现代企业人力资源管理的意义一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别1经济全球化与科技创新：人才竞争1、经济全球化—中国加入WTO—人才战略2、科技创新—知识经济时代—人才开发3、企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体2现代人力资源管理的核心——开发员工潜能的人事管理1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见，传统的人事管理3、舒尔茨人力资本理论的提出4、人本管理发展阶段5、企业管理发展阶段6、国企改革与最后的斗争3第二讲人力资源管理的内涵一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架4人力资源管理的基本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯5人力资源的特征1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源6人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQDACBEQ7人力资源管理的内容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发8例表：人力资源管理基本职能9获取职务分析控制调整保持激励整合开发第三讲工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原则四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制10工作分析的作用1、员工聘用3、培训开发5、职务调整2、绩效评估4、薪酬预算6、编制调整11工作分析的原则1、系统原则2、整分合原则3、最低职位数原则4、能级原则12工作分析的方法1、确定关键性岗位2、观察法3、问卷法4、访谈法13职务描述的编写1、职务概况2、素质要求3、人文环境4、物理环境14职务说明书的编制1、职务概况2、工作职责3、规范要求4、任职资格15第四讲员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原则三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道16招聘与人力资源规划1、人力资源规划对招聘的意义2、规划控制：（1）现状盘查（2）预测需求（3）制定规划17招聘的原则1、公开公平原则2、竞争择优原则3、全面量才原则4、聘用管理原则18招聘的程序1、策划准备：确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。19招聘的考核方法1、笔试2、面试3、心理测试4、情景模拟20招聘的渠道1、熟人推荐2、广告招聘3、校园招聘4、职业中介招聘5、猎头公司招聘6、网上招聘21整合——价值认同1、认同公司的文化理念、价值观2、马斯洛的第6需要——社会需要3、本我、自我、超我三者的消长4、态度与知识、技能的关系22第五讲绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原则、主体四、评估方法23绩效评估的意义1、提高组织与个人的工作绩效（态度、知识、技能—行为标准化—工作效果）2、人事决策的依据（职务调整；薪酬调整）3、评估员工与帮助员工发展24绩效评估的阻力分析1、评估者主观因素事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺2、被评者期望值过高3、评估标准问题标准制订问题；标准操作问题25绩效评估的原则1、最能体现组织目标和评估目的（目标性）2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）3、能较客观地评价员工工作（客观性）4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）26评估主体：360度评估1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家2、关键点：权重分配27评估方法（A1）1、直接排序法2、间接排序法（如下图）2812345678910ACE11121314151617181920FDB评估方法（A2）3、两两比较法29甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁评估方法（A3）4、强制分配法102040201030评估方法（B1）1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合）2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）31例表：关键事件法32关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数评估方法（B2）4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页）6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）33例表：行为锚定法34975312468例表：图尺度法35序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数评估方法（C）1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均）2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）36第六讲薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计37薪酬概述（1）1、结构：（1）直接报酬：基础的、绩效的、激励的、延期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津贴的。2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（3）依据。3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工与组织双向需要。4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。38薪酬概述（2）5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种39工资制度设计程序1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件）2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书）3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法）4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线）5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查）6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定）7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整）40工资设计方法1、工作排序法2、工作分类法3、因素分析法4、点数法5、海氏系统法41工作排序法工资设计1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。3、运用两两比较法，或间接排序法。42工作分类法工资设计1、又称“套级法”、“岗位分类法”。2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格43例表：办事员工作类别44第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往因素比较法工资设计1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能（高低）、所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所处条件（优劣）。2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。45例表：因素比较法量表46小时工资率（单位：元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1点数法工资设计1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。3、程序（1）工作分析，准备工作说明书；（2）选择补偿因素，常见为4—5种，美国多为10种总幅3—25种；（3）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。47例表：一个典型的点数法计划48补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能：1、教育2、经验3、知识努力：4、体力要求5、心理要求责任：6、设备/程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作工作条件：10、工作条件11、危险142842567022446688110142842567010203040505101520255101520255101520255101520255101520251020304050510152025海氏法工资设计1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。2、补偿因素结构：（1）诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。（2）解决问题的能力（含两个子因素）：A、思维环境B、思维难度。（3）职务所承担的责任（含三个子因素）：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。3、海氏职务分析指导图（略）49奖金制度1、奖金制度概述2、制定合理工作定额3、类型：A、计件制、佣金、利润分享计划B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股4、支付方式50奖励制度概述（1）1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性。3、伴随现代工业管理出现旧有了奖励制度。4、奖励对象：个人奖励制，集体奖励制。51奖励制度概述（2）5、奖励支付：及时的，延期的。6、奖励形式：现金；实物；股票；某种特殊待遇；荣誉称号；奖状；提升；更佳的工作项目和条件；决策参与权等。7、实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。52制作合理工作定额的方法1、泰勒的“时间动作研究法”即用钟表去实测典型工人实际操作的耗时，并综合考虑工人技巧水平和干劲大小，另外要顾及工人在工作中生理需要的停工及因工作准备、物料等待、设备维护等不可少的工作性停工时间，制定出合理定额。2、小时计件率：每小时应获金额/每小时应完成工件数=X元/小时3、工作抽样法4、标准要素法53奖励制度类型：计件制1、理论上，它以绩效为基础而不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。2、直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率3、适合某些行业部分工种一线工人计酬，便于计算，易懂。4、直接计件制的衍生形式：泰勒“差额计件制”、“甘特制”、“爱默生制”。5、难点：制定合理的工作定额。54奖金制度类型：佣金制1、主要用于销售人员2、单纯佣金制（佣金构成销售人员基本收入，受市场环境影响大，欠稳定）佣金=销售量（或销售率）X佣金率3、混合佣金制销售人员收入=佣金+固定工资4、超额佣金制销售人员收入=佣金-既定定额（此定额是销售人员事先同意要保证完成的销售额）5、佣金率，通常是以销售量或销售率为基础，也可用前一段时间销售量的相对增长率，或既定的一段时间内所建立联系的新客户数目为基础，55奖金制度类型：全员奖励制（利润分享计划）1、集体奖励制的一种。使全体员工共同分享