人力资源管理准备工作

第二章人力资源管理准备工作《人力资源管理》部分参考文献（美）加里·德斯勒．人力资源管理（第六版）[M]．北京：中国人民大学出版社，1999。张德．人力资源开发与管理（第二版）[M]．北京：清华大学出版社，2003。彭剑锋．人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，2003。顾英伟.人力资源规划（第一版）.电子工业出版社，2006刘崇林.人力资源管理基础（第一版）.电子工业出版社，2006孙宗虎李艳.招聘与录用管理实务手册（第一版）.人民邮电出版社，2007李贵强.员工薪酬福利管理（第一版）.电子工业出版社，2008廖泉文．人力资源管理经典案例．高等教育出版社人力资源管理工作的分类（1）基础性工作；（2）例行性工作；（3）战略性工作；（4）开拓性工作；人力资源管理工作通常分为四个层面人力资源管理工作的分类（1）人力资源管理的准备与规划；（2）人员招聘与配置；（3）绩效管理；（6）员工关系管理；人力资源管理包括6部分工作（5）人力资源培训与开发；（4）薪酬与福利管理；定量工作主要是指根据既定制度和流程完成对客观事物的处理，这类工作一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，通常占据人力资源管理工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作效率人力资源管理工作的分类定性工作主要指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成；按其性质分为定性和定量两类人力资源信息管理系统人力资源管理信息系统是通过利用信息技术为工具对人力资源信息进行收集和加工；并利用信息进行人力资源规划和预测；辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。人力资源信息管理系统信息技术在人力资源管理中主要作为工具来处理定量问题，如考勤、薪资计算等；与手工处理相比，信息技术的应用大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例可以极大提高人力资源部门工作效率；可以有时间思考战略层次的问题。人力资源信息管理系统（1）提高收集与处理信息的效率；（2）降低访问与查询信息库的难度；（3）提高内部招聘的效率；（4）提高管理与决策的水平。一、人力资源管理信息系统的作用人力资源信息管理系统二、人力资源管理信息系统内容从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持等三大模块；从管理核心点向外辐射出人事业务支持、人事改革反馈两大模块；战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。两个核心点之间的关系也是可逆的。人力资源信息管理系统三、人力资源管理信息系统的构成（图2-2）人力资源管理信息系统工作分析与评价系统薪酬管理子系统招聘与配置子系统培训与开发子系统人事档案管理子系统绩效管理子系统（1）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。①基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、健康等。②知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书、职称等。③胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能力及其他特长的种类与等级.④阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、调动原因、总体评价等。⑤心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。⑥工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。⑦收入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。⑧家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。⑨所在部门使用意图：提、留、调、降等。人力资源信息管理系统（2）工作分析与评价子系统此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并根据工作分析信息与组织的人力资源战略目标的要求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、查询、分类统计和报表打印等功能。（3）招聘与配置子系统此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用包括新员工的录用和急需人才招聘；员工的配置包括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。人力资源信息管理系统（4）绩效管理子系统此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个部分;员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决定人员配置与职务升降提供依据。人力资源信息管理系统（5）薪酬管理子系统此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整;包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单据。使用子系统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数据，以便确定薪酬金额。（6）人力资源培训与开发此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。岗位分析一、岗位分析的定义及其常用术语1、岗位分析的定义2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用3、岗位分析的内容4、岗位分析常用术语二、岗位分析的步骤三、岗位分析的实施方法四、岗位说明书的编写岗位分析1、岗位分析的定义又称职务分析、工作分析、岗位研究等，是指对某特定的职务做出明确规定，从而使其他人了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工作人员所应具备的条件，是一项重要的人力资源管理技术。通常在出现以下3种情况时，需要做岗位分析：①新组织建立时，岗位分析被正式应用；②岗位由于新技术、新方法、新系统的产生而发生重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做岗位分析时；③新的职位产生时，岗位分析可帮助新职位的员工了解该岗位的一系列内容。岗位分析（2）为人力资源规划提供主要依据（3）为人员的招聘与配置提供明确的标准（6）为科学的绩效考核和管理提供依据岗位分析在人力资源管理过程中的作用（5）是薪酬体系的设计基础（4）为人员的培训开发提供了依据（7）对企业的管理具有一定的帮助（1）促进组织结构合理和业务流程优化；①一般要求②生理要求③心理要求④能力要求⑤环境要求岗位的名称工作任务与内容工作权限工作流程工作的时间要求工作环境条件工作关系岗位分析3、工作分析的内容（1）工作描述（2）工作要求岗位分析4、岗位分析常用术语（1）工作要素（2）任务（3）职责（4）职位（5）职务（6）职系（7）职业（8）职级（9）职等岗位分析二、岗位分析的步骤:准备与调查阶段分析与描述阶段运用、控制与评估阶段岗位分析（2）确定岗位分析的信息收集类型和范围（3）建立岗位分析计划（6）做好其他准备工作。•1.准备阶段（5）对岗位分析人员进行培训。（4）成立岗位分析小组。（1）确定岗位分析的目的。岗位分析2.调查阶段（1）编制调查问卷和访谈提纲。（2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。（4）岗位分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。岗位分析（2）审查资料（3）分析资料。•3分析阶段（1）整理资料岗位分析（2）工作列表及问卷（4）决定因素法•4描述阶段（1）文字说明（3）活动分析岗位分析5．运用与控制阶段（1）培训岗位分析结果的运用人员，并制定各种具体的应用文件。（2）控制、评估阶段岗位分析（2）现场观察；（4）工作调查：现场调查、面谈•三、岗位分析的具体实施步骤与方法（1）工作信息的初步调查；（3）拟定工作调查表单；（5）整理资料；（6）审核及定稿。岗位分析1．访谈法访谈对象包括：该职位的任职者对工作较为熟悉的直接主管人员与该职位联系比较密切的工作人员任职者的下属等。访谈提纲经典问法例如2-1岗位分析2、问卷法问卷法是岗位分析中最常用的一种方法，采用问卷或调查表的形式获取岗位分析中的信息，实现岗位分析的目的。岗位分析调查表22问示例岗位分析3、观察法观察法指岗位分析人员观察所需要分析的工作过程，以文字或图表形式详细记录各个环节的内容、原因、方法、程序、设备以及工作环境状况等，可以系统收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息（如表2-2），最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。岗位分析4、工作日志法工作日志法也称工作写实法是指由任职人员将每天的工作情况以日记的形式记录下来，并记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，在此基础上将取得的信息归纳、整理、综合为适合使用的结果的过程。（参见表2-3和表2-4）岗位分析5、关键事件记录法关键事件记录法又称典型事例法是通过某职位的职工或了解该职位的人员对该职位半年到一年内能观察到的一系列关键事件的描述来获取信息的方法；通常对典型事例发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。岗位分析6、工作实践法工作实践法也称工作参与法是岗位分析人员亲自从事所要研究的工作，从而细致深入地体验、了解、分析工作的特点和要求以达到岗位分析目的的方法。岗位分析四、岗位说明书的编写收集完整、准确的工作信息并进行认真分析后，需要编写工作描述和工作要求最终目的是为了获得一份重要的文件——岗位说明书以便保证招人、用人、留人等一系列人力资源管理工作的顺利展开。岗位分析•1.工作说明书的构成1职位名称和上下级关系5责任范围2任职资格与条件4公司内外部沟通关系3职位目的6责任程度7建议考核内容岗位分析2、岗位说明书的编写要求（1）取得高层领导的支持和认可。（2）做好前期的宣传。（3）使用规范用语。（4）建立动态的管理管理机制（5）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。（6）评分等级也要依实际情况设定。（7）运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。岗位分析3、岗位说明书编写中需要注意的问题（1）注意岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置的一致性和衔接性（2）对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。（3）职责划分要清晰。岗位分析•4.编制岗位说明书五大误区1功能错位5责任范围4为编写而编写3脱离实际2职责交叉岗位设置一、岗位设置的含义（1）所谓岗位设置就是通过对岗位进行分析与研究后，根据组织发展的需要，最终确定组织应设立多少个岗位以及每个岗位所需要的人员数量；其最终体现于组织各单位的定编定员岗位设置（2）定编定员定义所谓定编定员是根据企业既定的发展战略，采取一定的程序和科学的方法，进行组织结构的设置及职能的分解，并对已定岗位进行配备相应数量和素质人员的过程定编定员为企业制定经营计划和人事调配制度提供了依据，有利于促进企业不断优化组织结构，提高工作效率。岗位设置③有效配合原则④责权统一原则•⑤有效管理幅度原则岗位设置二、岗位分类，按照工作性质不同分为（1）生产岗位（2）执行岗位（3）专业技术岗位（4）监督岗位（5）管理岗位（6）决策岗位（7）工勤岗位岗位设置三、定编定员的方法定编依据：定员人数=计划期生产任务总量/（工人平均工作效率*出勤率）（1）按劳动效率定编定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）职责定编法岗位设置——（1）按劳动效率定编定员适用于一切能够用劳动定额表现生产工作的工种或岗位M1——效率定员人数T——单位产品定额Q——产品产量（要求产品方案可靠）C——计划期废品工时（依工种而异）B——零星任务工时（在机械工业中B占5%~10%）t——制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积p——工时利用率a——工