人力资源管理国际化最佳实践

124企业领导商略企业组织架构与人力资源管理篇人力资源管理国际化最佳实践刘启明作者简介刘启明，清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国际金融中心客座教授。10年以上欧美一流咨询公司高层管理工作经验。曾任英国伦敦上市的全球第二大营销研究咨询公司特恩斯（TNS）中国区高级副总裁，美国恩孚欧咨询有限公司（NFOWorldGroup）中国区高级副总裁，全球著名咨询公司美国盖洛普咨询有限公司（TheGallupOrganization）中国区副总裁，首席咨询顾问。北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯（UniversityofSussex）大学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。现代北京凯诺斯管理咨询有限公司总裁。125人力资源管理国际化最佳实践刘启明比尔·盖茨曾经说过，如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。随着市场竞争的不断升级，经济环境的日渐复杂，人作为最具能动性的“软资源”，对企业生存发展的意义越来越大。如何发挥企业现有人力资源的最大效用，如何进一步吸引优秀人才以支持企业未来的发展，成为每一个企业管理者必须认真思考的问题。传统的人事管理从“复杂人”的假设出发，处处以“事”为先，人往往被视为完成任务的“过程工具”，从而被当作是企业运营必须支出的成本进行管理。这种管理方式实质上是一种带有浓烈强制性色彩的行政措施。在新的经济环境下，人力资源管理不断寻求突破，将目光焦点开始从“事”转向“人”，将人看待成企业活的资源加以开发利用。这种注重资源效率的管理方式已不仅仅属于简单的技术工作，而是提升到了企业战略的高度，成为影响企业发展的关键问题。时至今日，人力资本管理理念逐渐成为知识经济时代的主流。这是一种基于全新的“价值人”假设的管理方式，更加强调人的自我实现、谋求发展的高层次需求，对人的看法从为实现企业目标而不得不付出的代价，转变成了“能带来剩余价值的”无形资本。人力资源管理中这种成本到资本概念的转变，体现了企业寻求与员工建立互信合作关系的主动性，标志着企业与员工的博弈从零和逐渐走向双赢的胜利（如图1所示）。人力资本管理人事管理人力资源管理高增值低增值人的管理事的管理图1人力资源管理的发展阶段所谓人力资源管理，是指企业以未来为导向，实现组织内人力资源的合理配置及有效激励，最大限度的开发和利用人力资源潜力，使企业竞争优势中的智力部分不断增值。战略性人力资源管理是从人力资本管理概念衍生出来的管理体系，它强调通过人力资源规划以及管理实践来达到企业获得竞争优势的人力资源配置的目的。126企业领导商略企业组织架构与人力资源管理篇人力资源管理的愿景与使命战略性人力资源管理由人力资源管理的愿景与使命、人力资源规划、人力资源管理的各种实务制度以及由此搭建的人力资源管理平台四部分组成，将人与组织联系起来，构建形成统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，它更强调人力资源与组织战略的匹配，强调人力资源管理活动实现组织战略的灵活性（如图2所示）。图2战略性人力资源管理最佳实践人力资源管理的愿景与使命，作为企业整体战略投射在组织内部管理上的一个剪影，是企业在动荡的市场环境中安身立命的护身符，应具有方向性、前瞻性的特点。人力资源管理的愿景与使命的确立不仅要考虑组织内部系统运作的系统性与有效性，而且要有助于维持甚至提升企业的核心竞争力，充分发挥对企业人力资源管理的凝聚力、激励力、导向力等指导作用。人力资源规划人力资源规划作为企业人力资源管理从战略转向行动的指南，勾勒出了组织人力资源管理系统的框架结构，以此确保企业的人力资源管理工作真正得以实现。人127人力资源管理国际化最佳实践刘启明力资源规划的目标就是求得人员需求量和人员拥有量（包括人员数量和质量）在组织发展过程中的相互匹配，使组织的人力资源满足组织发展的需要，并合理分配组织人力资源，以提高组织人力资源使用效果，降低组织用人成本。人力资源规划并非一成不变，它是一个动态的开放系统。从过程上看，人力资源规划应该包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四个方面；从结果上看，人力资源规划必须解决人力资源管理中的两个基础性问题：其一，企业需要什么样的人才；其二，企业应该制定什么样的人力资源管理政策与制度。在进行人力资源规划时，企业经常需要将定量计算和定性分析的方法结合起来使用。其中，员工队伍现状分析和胜任力模型（CompetencyModel）是企业在人力资源实践中经常运用的两种工具。1．员工队伍现状分析如图3所示，员工队伍现状分析主要包括员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（包括员工招聘、人员流失与冗员淘汰）五个维度。通过对不同维度中具体量化指标的计算分析，不仅使企业能充分掌握组织人力资源的供需状况，而且为组织员工的甄选与招聘等队伍建设工作提供可靠的凭证。图3员工队伍现状分析2．员工胜任力模型如图4所示，胜任力模型是20世纪中后期，哈佛大学教授戴维·麦克米兰（DavidMc-Clelland）研究建立的一种独特的人力资源管理的思维视角与操作方法。所谓胜任力，即驱动个体人产生优秀工作绩效得各种个性特征的集合；胜任力模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要的知识、技巧和工作能力。建立胜任力模型，可以帮助企业找到合适的员工完成企业目标同时提高员工个人能力和素质；长期来看，建立以胜任力模型为基础的人力资源体系，能够推动企业核心能力的形成，使企业战略目标、人力资源管理和员工个人能力形成有机整体，有利于企业和员工的共同发展和利益的达成。通过构建符合组织战略发展需要的胜任力模型，可以将企业的战略规划与岗位关键业绩因素（包括内在特质和外显特征）有机的结合起来，128企业领导商略企业组织架构与人力资源管理篇将员工的个人目标、态度、能力和组织需要及岗位要求有机的结合起来，为员工的职位管理、甄选与招聘、绩效管理、薪酬激励及培训与发展，乃至组织内员工的职业生涯规划提供了强有力的依据。发展潜力核心能力基本能力沟通能力业务能力个人素质图4胜任力模型人力资源管理实务1．职位管理职位管理是根据企业组织结构的设置情况，在详尽描述业务流程和职责要求的基础上，对各部门、各职位进行控制协调的管理工作。职位管理是企业人力资源管理链条中最基本的环节。对于组织而言，如果没有完整的职位管理为前提条件，人力资源管理的种种方法和手段只能是书面语言，并不能给内部管理增效带来任何实质上的改善。对于员工而言，职位管理就好比一盏指路明灯，清晰说明每个岗位在组织中的职权范围和任务特点，为员工的职业发展道路指明方向。职位管理一般分为组织设计、职位分析、职位描述和职位评估四步。不同的工作内容对员工有着不同的素质要求，据此形成相对固定的职位价值。传统的职位管理比较注重工作的组成要素，而基于胜任力模型的分析，则通过研究绩效优异的员工，突出结合这些人的特征和行为定义这一职位的工作内容。这种研究分析得出的职位价值不会因为任职人员水平高低和工作业绩的变化而变化，具有更强的工作绩效预测性，为绩效管理和薪酬激励设立了公平评判的基准点。2．甄选与招聘人员的甄选与招聘作为企业人力资源管理执行的第一步，是企业充实人才库的重要手段，对企业当前和长远的发展具有关键性的影响。人员的甄选与招聘须在职129人力资源管理国际化最佳实践刘启明位管理的基础上，根据各岗位必备的素质和技能，在企业内外寻找合格的人选，实现人岗匹配的目的。传统的人才甄选与招聘通常是根据员工的能力发展情况进行选择和提拔，一般比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征，而很少针对工作动机等难以测量的内在特质进行考查。这种停留在硬性条件筛选的招聘方式很可能给企业的经营带来一定的风险——入职的员工不具备竞聘职位所需的深层次的胜任特征，尤其是那些难以通过培训获得的个性特点，例如灵活性，团队合作精神等。而胜任力模型中基于各个职位建立的全面评价标准正好解决了这个问题，为企业成功招聘奠定了基础。3．绩效管理绩效管理是企业以战略规划的达成为目标，采用科学的方法，通过对员工或业务单元的工作态度、行为表现和业绩成果，以及个人素质进行全面的监测、考核、分析、评价，并借助人力资源管理的其他手段实现充分调动员工的积极性、主动性和创造性，持续改善员工行为，提高员工素质，挖掘员工潜力的活动过程。绩效管理历来是企业人力资源管理活动中备受瞩目的焦点。要想真正做好绩效管理，首先要从深层次理解绩效的真正意义。绩效是一个含义广泛的概念，从员工个人的角度来说，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是说：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）进而根据胜任力模型的思维进行发展：绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）绩效管理无疑应该是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只重结果不重过程，毕竟过程中的发展是预测和见证结果出现的决定性因素。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。因此，在胜任力模型中绩效被定义为员工在未来取得优异绩效的行为和素质，更准确的体现了绩效的真正涵义，如图5所示。130企业领导商略企业组织架构与人力资源管理篇图5成功绩效管理的四个基石彼得·圣吉（PeterSenge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）中提过，“很多领导者有可以激励企业组织的个人远景，但是从未与大家分享。”绩效管理不只是业绩考核的一个环节，而是企业人力资源管理活动中一个以战略规划为依托、不断改善的管理过程。绩效管理既要保证可靠性和正确性，又要具有可行性和实用性，既要能够全面体现企业需要控制的行为，又要简单明了，节省了操作成本。如图6所示，作为现在广泛应用的绩效管理工具——平衡记分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI），BSC能够从财务、客户、组织内部和运营、员工学习和成长四个层面帮助企业描述、衡量企业实现愿景目标的战略框架，并制定出实现战略目标的可操作的管理和绩效指标体系，包括企业的关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。如果说BSC可以帮会组企业战略目标逐层分解并转化为相互平衡的管理指标和绩效体系，那么KPI则可以帮助企业在庞大的指标体系中，寻找影响企业战略达成最关键的绩效指标，显著的提高企业的管理效果和效率。通过KPI，能够为显著的提高企业绩效水平指明方向，能够为衡量员工工作绩效表现提供具体的量化指标，能够为工作完成效果提供最直接的衡量方式。因此，二者的结合，可以在反映企业战略框架的情形下，“将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核”，使绩效管理既不会依赖片面的指标进行，又不会因为过于繁杂而分散精力，充分体现了绩效管理的这种牵引和导向作用。131人力资源管理国际化最佳实践刘启明确定层级结构达成战略共识绩效管理体系实施反馈第五步：与高层管理者讨论并达成共识第六步：确定各层级的考核指标及其权重第二步：确定企业的愿景与战略目标第一步：选择适合的层级结构第九步：绩效考核结果的反馈第三步：与高层管理者、员工进行沟通第四步：设计试验性的关键绩效考核指标第八步：考核计划的执行、实施与反馈第七步：考核具体流程和相关管理制度的拟定图6绩效管理体系的建立流程当然，绩效管理体系建立以后，能否真正的执行实施，进而能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。（1）以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE公司的韦尔奇所讲，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”（2）各级管理者承担起绩效管理的任务。由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。（3）保证绩效沟通的制度化。关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有保证畅通的双向沟通才能使关键绩效指标具有挑战性，并且能够顺利达成。