人力资源管理导读(2)

人力资源管理导读乡下人导读体系本书概读第一部分：人力资源管理体系第二部分：人力资源管理专题介绍第三部分：未来十年人力资源趋势学习这本书的好处增加你对有关人力资源管理观念和技巧的了解，并向你提供关键术语使你了解一些重要的人事管理技巧方面的基本内容对你的个人的发展有利掌握进入人力资源管理领域所必需的基本职能影响你的人力资源管理哲学本书学习方法掌握本书核心内容：封面和前言掌握本书的精髓：第1章和最后1章掌握本书各章内容：P22-23掌握各章大概内容：目录及各章前面的“本章概要”掌握各章重点内容：每章后面的“本章回顾”之“小结”测试自己是否了解本章内容：讨论题深化自己的理解：案例分析还有附加礼物：关键术语本书主题人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石建议重点学习章节总论：第1章雇员招募与配置：第3、6章培训与开发：第7、8、10、11章工资报酬：第13章劳资关系：雇员保障与工作安全：第19章第一部分人力资源管理体系一、关键观念人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分变化中的人力资源管理环境培养雇员的献身精神人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分1、招募与甄选直线管理人员：列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇佣的人员类型描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策人力资源管理人员：在部门主管人员所提供的基础上编写工作描述和工作说明书制定出雇员晋升人事计划开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑2、培训与开发根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位，并对新雇员进行指导和培训对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权运用企业规定的评价形式对雇员的工作绩效进行评价对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议拟定培训文件，制定培训计划，准备培训用材料根据企业CEO所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议为制定和推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息开发工作绩效评价根据并保存评价记录制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等3、工资报酬向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平评价雇员的工作绩效，以便人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬根据奖励的性质觉定支付给雇员的奖金数量制度企业福利计划和由企业提供的服务项目的总体方案执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值进行薪资调查，以审查企业是否对其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及雇员的薪资绩效，就减少与这两个方面有关的成本的步骤向直线管理人员提供建议4、劳资关系根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境一贯地遵守劳资协议中各项条款的规定确保企业的不满申诉程序安装劳资协议所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后对雇员的申诉加以妥善解决在就集体合同进行集体谈判的时候，同人力资源管理人员共同工作密切注意那些有可能导致工会化倾向的情绪和问题的出现，对可能导致领导者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断为准备进行劳动合同谈判而展开调查培训直线管理人员如何解释劳动合同条件以及如何在工会发起组织活动的时候避免落入法律陷阱就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方面就申诉事件达成协议同工会干部保持联系5、雇员保障与工作安全使雇员和管理者之间的信息渠道保持畅通，以便雇员能够随时了解企业的重大问题，并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对企业问题的关注，以及使他们及时同企业的命令指挥系统保持联系确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励及时准确地完成事故报告就所要雇佣的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划向直线管理人员提出建议，告诉他们有哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向职业安全与健康管理委员会提交相应报告研究与雇员薪资有关的法律规定，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，以处理雇员的工伤事件培养雇员献身精神“人高于一切”的价值观雇员是企业最重要的资产，他们是值得信任的、需要被尊重对待和能够参与工作决策，并且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一位雇员都具有高度的献身精神……将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。——联邦捷运董事局主席雷德·史密斯培养雇员献身精神（续）双向沟通/确保公平对待在雇员中创造一种团队意识彻底的“以价值观为基础的雇佣”雇佣的就业安全报酬雇员的自我实现二、人力资源管理体系公司愿景与战略目标企业文化系统工作分析与评价系统职业发展与干部管理薪酬福利管理规划与效率分析招聘与测评调配与员工关系培训与开发绩效考核与激励信息传递（沟通）研发与市场本章重点内容管理者的5项基本功能：计划、组织、人事、领导和控制人事功能包括：招募、甄选、培训、报酬、绩效评价以及人力资源开发直线管理者的人事管理职能包括：工作安排、上岗引导、人员培训、为改善工作绩效而努力等人力资源管理者的人事管理职能包括：直线管理职能、协调功能、职能（服务）功能培养雇员献身精神的人力资源政策和实践包括：“人高于一切”的价值观、大量的双向式信息沟通、培养一种共同体的感觉、为雇员提供就业保障，以价值观为基础的雇佣、企业的报酬体系，以及让雇佣得以“自我实现”第二部分人力资源管理专题企业文化与凝聚力－－全篇工作分析与评价－－C3HR规划与效率分析－－C4招聘与测评－－C5-6调配与员工关系－－C4培训与开发－－C7、C8绩效管理与激励－－C10、C13职业发展与干部管理－－C8、C11薪酬福利管理－－C13、C14导论人力资源管理角色的演变人力资源管理理论的出发点人事管理与人力资源管理的差异人力资源管理的目标人力资源规划系统企业价值链与“3P”人力资源模式人力资源管理角色的演变20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。对“人力资本”研究卓有贡献的是西奥多·舒尔茨（TheodoreW.Schultz）。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论的代表人物。人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源管理的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价企业优势决定于组织能力技术能力财务能力战略能力组织能力1972至现在增长最快的5个美国公司是：西南航空公司（21775％）、沃尔玛（19807%）、Tyson食品（18118%）、Circuitcity（16140%）、Plenum（15689%）组织能力即人力资源管理能力员工思维模式员工能力员工治理组织能力生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点人事管理与人力资源管理的差异人力为成本/人力为资源员工是手段/员工是目的被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性策略性人力资源管理的目标吸引合适的员工留住好的员工激励员工管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）人力资源规划系统企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展规划工作—生活质量规划反馈控制与检查企业价值链与“3P”人力资源模式价值评估价值分配价值创造PerformancePaymentPosition现代HR管理与开发的模式简图PeoplePositionPerformance任职资格职位说明书绩效目标任职认证职位评估绩效管理内部财务状况外部工资调查薪酬政策、制度、激励措施人力资源培训与开发（素质与技能）第三部分HR未来10年的变化面对灵活的工作环境培养全球化的观念关注终生的学习转变战略角色一、灵活的工作环境由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；工作的时间，地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。新的HR经理应该：在恰当的地方为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力，核心人才和边际雇用人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。二、全球化在资金，产品，人员迁移，流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感惊诧的结果新的HR经理应该：必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践，国际人力资源实践，国际劳动法规及其习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化，语言和经营的广泛知识。必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。还应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。三、关注终身学习学习将成为终生的需要，不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因此，人力资源经理必须重视员工生动的生长，积极地富于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而言，将