人力资源管理师(一级)第一四章记忆树

第一章人力资源规划战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团组织规划与设计第三节企业人力资本战略管理第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计与实施正确界定战略性人力资源管理的基本概念战略性人力资源管理基本特征的分析战略性人力资源管理衡量标准的确立人力资源战略规划的概念和特点人力资源战略的构成人力资源战略与经营策略的关系人力资源战略规划的主要影响因素人力资源战略规划的设计要求企业人力资源战略的决策企业人力资源内外部环境的分析人力资源战略规划的实施与评价企业集团的概念企业集团的基本特征企业集团的作用和优势企业集团的产权结构人力资本的含义和特征企业人力资本的含义企业集团的治理结构人力资本的主体与客体企业集团的管理体制企业集团的组织结构组织结构的影响因素与变化趋势企业集团组织结构模式的选择企业集团职能机构的设计企业集团组织结构的有效运行人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本的范畴企业集团的人力资本战略企业集团的人力资本管理企业集团人力资本战略的实施企业集团人力资本战略的制定人力资本战略实施的评价与控制人力资本战略实施的模式人力资源规划记忆树（第一节）第一单元战略性人力资源管理战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程知识要求能力要求一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理对企业专职人力资源人员和直线经理提出了更高的要求1经验管理时期2科学管理时期3现代管理时期1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段2现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段3现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段一般系统理论行为特色理论人力资本理论组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变第一单元重要发展时期现代人力资源管理替代传统人事管理阶段一、战略性人力资源管理基本特征的分析二、战略性人力资源管理衡量标准的确立战略性人力资源管理五种理论交易成本理论资本基础理论不同阶段转变过程的特点管理模式的转变基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度记忆树（第一节）战略的定义第二单元人力资源战略规划的设计与实施企业人力资源战略规划的实施组织落实，合理配置，完善系统，调动积极因素，发挥领导作用创新竞争策略优质竞争策略1廉价型竞争策略员工培训开发战略2独特型竞争策略：人力资源战略规划的基本概念总体战略业务战略职能战略企业战略的一般特点：目标性，全局性，计划性，长远性，纲领性，应变性、竞争性和风险性人力资源战略规划的重要意义知识要求能力要求二、人力资源战略的构成第二单元一、人力资源战略规划的主要影响因素二、人力资源战略规划设计的要求一、人力资源战略规划的概念和特点从管理范畴分：长期战略规划中短期战略规划从时限上分：人力资源总体发展战略组织变革与创新战略从层级和内容上分：吸引战略参与战略员工招聘战略从性质上分：„„投资战略三、人力资源战略与经营策略的关系两类竞争策略1吸引策略2投资策略人力资源管理策略3参与策略三、企业人力资源内外部环境的分析四、企业人力资源战略的决策五、人力资源战略规划的实施与评价工会组织的作用企业外部环境和条件政府劳动法律法规的健全程度劳动力市场的完善程度企业内部环境和条件企业文化生产技术财务实力信念远景任务目标策略人力资源外部环境分析人力资源内部能力分析扭转型战略，进攻型战略，防御型战略，多样型战略成功人力资源战略包括的内容企业人力资源战略规划的评价与控制内容，衡量标准，评估，采取行动记忆树（第二节）企业人力资源战略规划的实施组织落实，合理配置，完善系统，调动积极因素，发挥领导作用企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。知识要求能力要求二、企业集团的基本特征企业集团组织规划与设计五、企业集团的治理结构一、企业集团的概念由多个法人企业组成的企业联合体，以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，具有多层次结构。三、企业集团的作用和优势六、企业集团的管理体制七、企业集团的组织结构一、组织结构的影响因素与变化趋势特点：管理活动的协商性，管理体制的创新性，管理内容的复杂性，管理形式的多样性，管理协调的综合性，礼仪主体多元性与多层次性正确处理集团利益关系的原则：等价交换，共同协商、适当让步，利益统一，平等互利是国家技术创新体系的支撑主体企业集团在国民经济发展中的主要作用是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团的独特优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团的“舰队”优势4垄断优势能很快形成国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用是市场秩序的自主管理者5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势四、企业集团的产权结构企业产权结构可分为两个层次1法人股东和个人股东之间的结构2法人股东内部的结构产权结构设计的目的：1对公司进行控制2选择公司的治理结构1股东大会、董事会、监事会和经理班子2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价3对经理人员的激励和约束机制的设计4企业出现危机时，法人股东的行为方式国外企业集团管理体制的类型：欧美型和日本型母公司的主要职能：1对公司进行控制2选择公司的治理结构二、企业集团组织结构模式的选择三、企业集团职能机构的设计四、企业集团组织结构的有效运行记忆树（第三节）活的资本人力资本由一定的费用投资转化而来劳动者拥有的人力资本价值，通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。最重要，最宝贵，最具能动性知识要求能力要求二、人力资本的含义企业集团人力资本战略管理五、人力资本管理的主体与客体一、人力资本的含义和特征人力资本的基本特征：无形，有时效，收益递增性，积累性，无限创造性，能动性，个体差异三、人力资本管理与人力资源管理的关系六、企业集团的人力资本管理内容七、企业集团的人力资本战略一、企业集团人力资本战略的制定人力资本的战略管理人力资本的获得和配置人力资本的价值计量人力资本投资人力资本绩效管理人力资本激励和约束机制为企业创造现在或未来收益全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。人力资本管理包括人力资源管理人力资本管理更强调人的价值大小的差异对人力资本所有者在企业中的地位的看法四、人力资本的范畴广义：董事会成员以及企业内部技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本狭义：经理班子成员，高级管理人才，高级技术人才二、企业集团人力资本战略的实施三、人力资本战略的模式四、人力资本战略实施的评价与控制企业集团人力资本管理的特点企业集团人力资本的整合与协调效应集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点人力资本管理具有多种层次结构可以再更广阔的领域获得和配置人力资本可以发挥团队优势和整体实力具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在集团内部转移企业集团人力资本管理的优势员工都是其自身人力资本的管理主体股东对董事会进行人力资本管理董事会对经理层进行人力资本管理经理层对企业内部进行人力资本管理第四章绩效管理绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系第一节企业绩效管理系统设计与运行第二节平衡计分卡的设计与应用第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计绩效管理系统的定义企业绩效管理系统的结构设计绩效管理系统设计绩效管理设计的具体步骤基于经济增加值（EVA)的绩效指标绩效棱镜关键绩效指标体系的设计工作态度指标的设计岗位职责指标的设计岗位胜任特征指标的设计绩效管理第三单元绩效管理运作体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第四单元绩效考评结果应用体系设计否决指标绩效指标库考评组织的建立考评方式与方法设计绩效合同与绩效考评表格设计绩效考评的程序绩效考评结果反馈体系设计绩效考评结果的应用绩效管理调查问卷设计平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的内容平衡计分卡的特点作为绩效管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡平衡计分卡的应用企业实施平衡计分卡的步骤利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系平衡计分卡数据处理记忆树（第一节）第一单元绩效管理系统设计的基本内容知识要求能力要求一、绩效管理系统的定义二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系组成要素第一单元一、企业绩效管理系统的结构设计二、绩效管理系统设计的具体步骤考评者与被考评者绩效指标考评程序与方法考评结果结构方式工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供了依据绩效管理为人员配置提供了依据绩效管理是薪酬调整的依据全面考评定期考评三、绩效管理系统设计目标管理目标管理的基本思想目标管理的过程以目标为中心强调系统管理重视人的因素建立目标体系组织实施考评结果新的循环关键绩效指标绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度愿景或使命是表达企业成立及存在的最基本原因战略目标可以运用各种管理技术战术目标是战略目标更具体化的表示横向？纵向？记忆树（第一节）第二单元绩效考评指标体系设计知识要求能力要求二、绩效棱镜第二单元一、关键绩效指标体系的设计二、岗位职责指标的设计一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标的设计五、否决指标绩效棱镜的含义绩效棱镜的原理绩效棱镜设计利益相关者的满意利益相关者的贡献战略流程能力战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨图确定关键绩效指标的原则关键绩效指标的内容关键绩效指标的分解确定部门确定业务标准确定关键业务指标六、绩效指标库编号名称定义设计目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期百分率法区间赋分法0-1法减分考评法说明法记忆树（第一节）第三单元绩效管理运作体系设计知识要求能力要求二、考评方式与方法设计第三单元一、考评组织的建立考评组织部门的建立考评组织实施立绩效管理委员会绩效日常管理小组横向分工纵向组织考评方式与方法KPI与PRI考评PCI考评NNI考评根据指标类别不同选择适合的考评方式依据考评者和被考评者的关系不同选择考评考核评议上级考评360度考评测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度二、考评方式与方法设计绩效合同绩效考评表格二、考评方式与方法设计确定考评指标、考评者和被考评者确定考评的方式和方法确定考评的时间进行考评计算考评的成绩绩效面谈与申诉制定绩效改进计划记忆树（第一节）第四单元绩效考评结果应用体系设计能力要求二、绩效考评结果的应用一、绩效考评结果反馈体系设计绩效反馈面谈的程序绩效反馈面谈的技巧为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的结果与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论双方达成一致，在绩效考评表上签字考评者一定要摆好自己与被考评者的位置通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实应当鼓励被考评者参与讨论针对考评结果，与被考评者协商未来目标基于绩效考评的培训开发基于绩效考评的薪酬调整记忆树（第二节）平衡计分法的设计与应用知识要求能力要求一、平衡计分法的产生及其背景二、平衡计分法的内容三、平衡计分法的特点四、作为绩效管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡一、企业实施平衡计分卡的步骤二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系三、平衡计分卡数据处理第二节