人力资源专家问答

来自：EricFiedler先生何瑞（EricFiedler）为翰威特大中华区总裁，是丹佛大学工商管理硕士，亚利桑那州大学航空与航天工程理学士，在美国佛蒙特的米德尔伯理大学修读普通话，亦曾在上海国际研究大学修读，能讲流利的普通话。何瑞先生在中国有六年工作经验，对中国大陆的情况非常熟识。专为本地和来自世界各地的客户，就制订人力资源相关的商业策略提供顾问意见，其中包括高层管理人员的教育，以及公司人力资源的重新调整，帮助企业推动大型改革、架构重组，以及人才技能的有效发展等；也拥有设计和发展雇员福利方面的丰富经验。他曾服务的客户包括IBM、3M、福特（Ford）、特里康（Tricon）、朗讯科技（LucentTechnologies）、北方电讯（Nortel）等。什么因素会影响员工的留用？（陈志刚，广州创思集团）我们的调查表明，有七个因素会真正影响到员工留用。这七个因素如下：1.领导层员工在公司领导层中的信用程度如何领导对员工的信誉度如何2.工作/任务员工的工作/任务的影响工作中的挑战及对工作的兴趣员工在工作的地位或自豪的程度3.关系和同事之间的和经理之间的和客户之间的4.文化和目的员工工作是否具有目的感？是否具有强烈的组织价值？5.生活的质量实际工作环境工作和家庭生活的平衡6.机会成长公司内部的晋升发展和培训7.全面薪酬工资和经济上的奖励福利以上每一个因素的重要性可能会根据不同的年龄群和/或不同的个人而有所不同。例如，成长的机会对于一个刚从大学毕业的新员工来说可能更重要，而工作和家庭生活的平衡对于已是父母的员工来说更重要。最佳的公司会经常注意他们的员工在上述七个方面的表现。如何留住现有的优秀员工？（李忠东，某银行深圳市分行）中国加入WTO对于员工的留用和人力资源操作会有很大的影响。许多本土和外国的公司告知我们，员工的流失问题是一个很严重的问题。我们的经验告诉我们，在中国，进行职业规划和员工发展计划对员工的留用是很有效的。然而，仅仅依靠良好的职业规划和员工发展计划来留住员工也是不够的。在一个老牌大型国有企业中员工的职业生涯设计是个人的问题还是企业的问题？企业和个人在发展计划中各应发挥什么样的作用？这是一个较难回答的问题。可以说，在一个老牌大型国有企业中，员工期望公司能为他们进行职业生涯的设计。这在我看来是因为国有企业一直是为员工提供所有生活必需品。例如，许多国有企业为他们的员工提供住房、医疗保健、基本工资、教育及其他许多种类的物质和服务。因此，员工就会习惯于一种国有企业为员工“负责”的体系。如果国有企业的管理层突然告诉员工，员工应该对他们自己的职业规划负责，这有可能会引起员工的不安，他们中的大多数人也许不知道如何设计他们的职业生涯。那么，如何解决这个问题呢？这个问题的解决方案也许是一个折衷办法，或是共同承担责任的体系。例如，由公司为员工设计职业路径。这一职业路径应该很清楚，每一个步骤都应该有所限定，渐进过程的标准也应该是清楚而客观的。公司也应该给员工提供学习技能和培养核心能力的机会，使他们能上一个阶梯。最后，经理们应受到有关培训，并愿意使他们的下属在其职业路径上有所进步。换一句话说，公司提供这一阶梯。员工有责任激励自己去上一个阶梯。员工应该有决心并愿意学习如何上一阶梯。他们应通过和经理们的交流以设计个人的职业路径，并决定需要做些什么才能成功。员工应该很清楚自己想要获得的成果。如果员工主要的兴趣是提高自己的技术能力，那么为员工提供如何成为经理的工具将是没有意义的。事实上，在这一方面处理的较好的公司提供了两类职业路径：一类是为管理人员提供的，另一类是为技术专家准备的。我相信公司的责任不是去拉或推自己的员工上一阶梯，而是员工有责任让公司了解到他/她为下一步骤做好了准备。例如，公司可以提供一些培训课程，或是为员工参加夜校提供报销。这是由员工自行参与、学习并用时间了解怎样才能在公司内有所晋升。有关资深的定义很经常的，我们会发现员工上一职业阶梯的体系仅仅是出于获取资深资格的目的。例如，你在这个公司已有数年，你就自动地在职业路径上上了一步。我相信在员工上一阶梯的过程中应考虑到资深和经验这两因素，然而，主要的标准应是将工作做好的能力。许多高绩效的员工辞去他们的工作是因为感到他们的上级并没有足够的条件去做目前的工作。总结的说，员工的职业发展应由雇主和员工共同承担。公司必须提供清楚而明确的职业路径以及上一阶梯所需的工具。让员工理解为他们敞开的职业选择，并应运用现有的工具去上一阶梯。如何引导员工将个人发展与公司发展的远景协调一致，而不仅仅目前年薪的增长？（张天滨，汕头潮鸿基有限公司）首先，重要的一点是员工了解公司远景与价值观。这些远景和价值观的传达情况如何？公司领导者如何通过自身的行为和相互关系来体现公司远景与价值观(一种宣传板口号或小卡片更加有效的沟通途径)？其次，招募最可能具有共同远景和价值观的人员。确保您了解这些人是谁，并在这些人中有的放矢地进行招聘和传递信息。第三点，确保您了解这些人主要的职业发展志向。例如：他们是否将职业发展视为学习与技能获取？或更具挑战性、更有趣的工作？或提升管理级别？明确了这些问题后，应确保公司内部存在上述机会。人力资源经理应负责根据公司目标进行人员调整；在公司内部明确期望及这些期望的重要性；提供反馈意见并由此协助进行学习与职业发展；以及进行绩效评估和确定奖励水准，不仅需要进行年度绩效评估，而且需要进行日常性绩效评估。对于工作经验评估而言，员工与其经理的关系也是一项关键因素。请在新员工加盟时提醒您的经理，他们通常需要得到经理的关注！最后，合理的做法是不要限制薪酬结构模式调整工作。薪酬系统可以有力地说明哪些行为将会/不会受到奖励，但作为一种激励因素，金钱至多可以产生短期影响。不过，若您没有合理地提供薪酬，例如；薪酬水准过低、奖励或被发现奖励不公正，这将会产生巨大的消极影响。人力资源管理如何跟上企业发展的步伐？(小小FuGuiCo.)公司创建初期，创立者们拥有共同的目标并能够通过非正规的团队来有效地完成工作；然而，当公司的发展规模超过这些创业者的管理能力范围时，常常会出现这种情况。这说明已经到了企业结构调整阶段，需要重新定义公司目标、战略重点和预期文化。可以召集贵公司的管理人员共同进行一系列的外部咨询来实现这一目标。任命一名外部协调员并借机加强内部沟通与协同工作。通常是企业的领导者们通过合作解决经营问题来进行协同工作，并对一系列共有的价值观和目标作出承诺。这时候，企业的结构调整要围绕下列问题展开讨论：战略规划：我们是谁？我们必须通过采取哪些举措来创造持久价值？遵照这些目标，各部门或职能领域存在哪些相关的角色、职责和义务？实施战略：根据财政预算，客户必须如何看待我们？我们必须如何确立特色？我们将如何围绕这些特色衡量相关目标？遵照这些财政及客户至上目标，我们必须在公司内部出色地完成哪些工作，由此确保我们能够实现这些目标？我们在这方面应制定哪些目标？如何评估这些目标的实现进度？对领导者而言的关键信息及影响：关键的个人绩效评估标准、绩效管理程序、促成预期行为的奖励系统、可以说明领导者在这些问题方面身先士卒的具体行为。思考过这些问题之后，回顾主要成果并明确向组织其它部门所要传达的主要信息。然后，你可以确定上述沟通程序，其中包括明确个人所需负责的行为。此外，我们有必要就此审核贵公司的人力资源战略，并确保现有的计划与方案同预期目标相匹配。明确了这些目标之后，应立刻着手实施这些工作。我们建议在咨询过程中安排一定的时间，了解每一位员工的行为模式并明确任何必要的改进或改变之处，以便更加符合预期文化的要求。外部咨询顾问的观察或许对此有所帮助。如何提高员工的士气？(DavidShen罗马纸业有限公司)中国乃至全球的许多公司都面临着这一问题。最好的解决方法或许包括采用某种浮动薪酬来激励员工，其中包括以下两种具体的方法。首先，将员工的一部分薪酬与关键经营结果挂钩。例如：若实现了利润目标，员工就可以获得一定数量的浮动薪酬，由此来分享公司的成功。若设计合理，这些奖金不会为公司增加额外的成本。其次，为员工提供某种“利润分红”计划。这对于当前的经营环境而言或许非常有效。“利润分红”的理念在于针对改进生产程序，为员工提供奖励。例如：假设贵公司的生产线中原材料报废率为5%，每月累计达到100万元人民币。你可以制定一个相应的奖金系统，针对降低报废率而为员工提供奖励。同样以此为例，假设报废率降低了2%，即相当于节省（或赢利）了40万元人民币。在利润分红阶段，你就可以在这40万元中为员工提供一定比率的奖励，这不仅可以增加员工的全面薪酬，节省公司运营成本，而且还可以促使员工们关注成效和质量。显然，我们可以通过许多其它途径来运用该方法，不过，对于那些资金有限且需要提高薪酬水准的公司而言，利润分红是一种有效的工具。我们还应意识到，金钱并不是万能的。企业固然需要支付具有竞争力的薪酬水准，但其它许多途径亦可以在不动用金钱的前提下提高企业绩效。许多中国公司通过塑造企业文化、培训、职业发展规划和加强沟通等途径成功地提高了员工的士气。可见，制定一个更加合理的激励途径将有助于你在无需投入巨额资金的前提下激励员工敬业。如何解决员工对薪酬的不满？（王博厦门一家上市公司）或许你可以从以下三个方面着手。首先，许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促成经营结果。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，你需要确保公司具备一个合理的职位评估程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。其次，你需要确保贵公司的薪酬水准具备一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与贵公司争夺人才的那部分公司。在中国，人们比较容易了解朋友或家属在其它公司所获得的薪酬水准。因而，你需要通过某种程序来审核贵公司的薪酬水准，确保其在市场中具备一定的竞争力。通常，该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关薪酬结构往往并非易事。不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于你吸引和留用企业成功所需要的优秀人才。最后，一旦妥善地评估了贵公司的职位，并制定了富有市场竞争力的薪资结构，你就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金基金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。来自：李崇基女士李崇基现任惠悦咨询（WatsonWyatt）上海公司总经理，毕业于美国加利福尼亚伯克莱大学，获美国注册会计师职业证。李崇基曾在安达信和中信永道担任咨询审计工作，有超过12年的咨询和审计经验。她曾为诸如福特汽车，三菱银行，美国友邦保险，美国强生，波斯顿咨询公司等众多跨国公司提供咨询服务，其行业覆盖制造业，银行业和通讯业等。李崇基在人力资源管理的各个领域有着丰富的经验，涉及员工招募、变革管理、组织结构设计、职效评估、薪酬制度、员工激励、人力资源政策、协调外籍员工和本地员工的关系等方面。李崇基连续五年在上海被选为美国商会的董事，也是上海香港商会的创立者之一，并经常被美国领馆，美国商会及不同的跨国企业邀请讲授有关她在商务策略、人力资源和全球最佳借鉴的经验和见解。如何调动年龄较大员工的工作积极性？(张炜中国联通)对于大型企业而言，不同年龄层次的员工所表现出来的工作态度有所区别，通常而言，年龄较轻的员工更容易被激发工作热情，