人力资源管理操作全案

人力资源管理操作全案第3章人力资源规划3.1人力资源规划工作方案人力资源规划工作方案一、目标1.为了保证企业在生存发展过程中对人力的需求，得到并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源。2.在预测企业未来发展条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围之内。3.充分调动员工的积极性，建立一支训练有素、动作灵活的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。4.预测企业潜在的人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施。二、工作任务人力资源规划工作的主要任务包括以下九个，如表3-1所示。表3-1人力资源规划工作的主要任务规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中、长其内不同职务、部门和工作类型的人员公布离职计划因各种原因离职的人员情况及其所的岗位情况补充计划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用计划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况和轮换时间职业计划骨干人嗣后使用和培养方案劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发计划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬对应关系等三、人力资源规划前的工作（一）企业人力资源规划环境分析1.收集整理数据企业人力资源部在正式制定人力资源规划前，必须了解并掌握各类数据（如表3-2所示），人呼资源规划专员负责从以下数据中提炼出所有与人力资源规划相关的数据信息，并且整理编报，为有效进行人力资源规划提供基本数据。表3-2人力资源部需要收集的数据需要向各部门收集的数据资料1.企业整体战略规划数据2.织结构数据3.财务规划数据4.市场营销规划数据5.生产规划数据6.新项目规划数据7.各部门年度规划数据本部门相关资料整理1人力资源政策数据2.企业文化特征数据3.企业行为模型特征数据4.薪酬福利水平数据5.培训开发水平数据6.绩效考核数据7.企业人力资源人事信息数据8.企业人力资源部职能开发数据2.人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数据层次、和部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。3.人力资源部应制订《年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、人力资源部负责人、总经理审批后，告知企业全体员工。4.人力资源部根据企业经营战略计划和目标要求以及《年度人力资源规划工作进度计划》，下发〈人力资源职能水平调查表〉，〈各部门人力资源需求申报表〉，在限定的工作日内由各部门员工填写后收回。5.人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作〈度人力资源规划环境分析报告〉，由人力资源部审核小组完成环境分析审核工作。企业人力资源环境分析小组成员包括企业各部门负责人、企业人力资源环境分析专员和人力资源部负责人。6.人力资源部应将审核无误的〈度人力资源规划环境分析报告〉报请总经理审批后方可使用。7.在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地提出和人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸纳各职能部门传递的环境信息。（二）人力资源需求预测1.〈度人力资源规划环境分析报告〉经企业高级管理层批准后，由人力资源部人力资源规划专员结合企业战略发展方向和各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对企业整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测统计分析。2.人力资源需求预测的常用方法。（1）管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自欺欺人而下确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。（2）经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确。（3）德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，专家们的意见即趋于一致。这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。（4）趋势分析法这种定量分析法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人国资源的需求。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：1.组织因素与组织的基本特性直接相关。所选因素的变化必须一所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或和几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。介此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。3人力资源部人力资源规划专员对企业情况进行趋势预测统计分析之后，制作《年度人力资源需求趋势预测报告》，并报请企业领导审核、批准。（三）人力资源供给预测1．人力资源供给预测的主要内容（1）内部人员拥有量预测。根据现有人力资源信其未来变动情况，预测出规划其内各时间点上的人员拥有量。（2）外部供给量预测。确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。3.人力资源部人力资源规划专员对企业人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《年度人力资源需求趋势预测报告》，并报企业领导审核、批准。（四）人力资源供需平衡决策人力资源部负责人审核批准《年度人力资源需求趋势预测报告》以及《人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由企业人力资源部组建人力资源规划供需平衡决策工作组。1.人力资源规划供需平衡决策工作组成员包括企业高层、各职能部门负责人和人力资源部。2.人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排（1）人力资源规划环境分析各人力资源规划供需预测报告会议。（2）企业人力资源规划供需决策会议。四、人力资源规划（一）人力资源各项计划讨论确定1.人力资源部在企业人力资源规划供需平衡决策工作以组工作日程之后，指定专门人员完成会议决策信息管理工作，并且制订《年度人力资源规划书制定时间安排计划》。2.人力资源部召开人力资源规划的专项工作会议。（二）编制人力资源规划书并组织实施１．人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《年度人力资源规划书》，经人力资源部全体人员核对，报企业各职能部门负责人审议评定，交由企业人力资源部负责人审核通过，报请企业总经理批准。２．人力资源部负责组织实施《企业年度人力资源规划书》内部员工沟通活动，保证全体员工知晓人力资源规划的内容，以及保障人力资源规划实施能够顺利进行。五、人力资源规划工作评估（一）评估标准人力资源规划工作评估可从以下三个方面进行。１．管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制或过度浪费之前，采取措施防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。２．企业是否有充实的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在企业实际聘用员工前，预计或确定各种人员的需求。３．管理层的培训工作是否可以得更好的规划。（二）评估方法１．目标对照审核法。以原定的目标为标准进行逐项的审核评估。２．资料分析法。广泛地收集并分析、研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员和营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况。人力资源规划工作总结人力资源规划总结一人力资源规划工作情况概述（一）上一阶段企业人力资源情况1.企业整体人员流动较大，人员总体素质偏低。人员流动与素质情况如表3-3表3-3企业人员流动与素质情况人员类型人员流动情况学历情况Xxx年初Xxx年末Xxx年初Xxx年末硕士本科大专硕士本科大专高层管理人员5人3人2人5——16——中层管理人员10人6人1人64——45基层管理人员5人2人————3——21一般员工50人15人——12——38技术人员6人2人——33——132.训体系制度形式单一，员工学习积极性不高。3.企业业务增多，人才需求量增大。（二）人力资源规划目标企业人力资源战略是：以人为本、激励创新，努力培养、吸纳以及造就一大批高素质的员工。特特定经下人员素质。1.全面提高企业整体人员素质。2.优化人力资源配置，确保岗适其人、人尽其才。3.提高企业核心人员保有率。（三）人力资源规划原则1.符合企业总体发展战略原则。2.适应企业业务发展原则。3.实事求是原则。4.可行性原则。二、人力资源环境分析（一）人力资源环境优势1.资源的内部垄断，优厚的薪酬福利待遇。2.政府政策的大力支持，劳动力人才市场供给充足。（二）人力资源环境劣势1.高层人才缺乏2.人和、才流动频繁3.企业绩效体系缺乏吸引力，难以激励关键岗位人员。三、工作实施（一）人员招聘规划1.外部招聘。根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适合的人员。2.内部招聘。通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降等政策，建立有效的内部人才流动机制。（二）人员配备规划通过建立人才测评、绩效评估、激励等人力资源管理机制，发展人才，建立能者上、庸才下的岗位竞聘机制。（三）人员使用规划1.授权管理。为充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让员工发挥主观能动性，参与到企业的管理之中。2.团队建设与合作。在企业重大事项的决策和运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对企业的认同感和归属感。（四）薪酬福利以及绩效考核规划1.建立多种价值分配方式，如资格认证、荣誉、带薪年假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利和股权等。2.实行员工持股计划。（五）人员培训规划1.两大核心规划（1）考虑企业战略与经营电影票对人力资源的要求。（2）考虑员工的职业生涯发展要求。2.从三个层面进行规划（1）制度层面：涉及企业培训开发活动的各种制度。（2）资源层面：构成企业培训开发系统的各种关键要素。（3）运营层面：企业培训与开发机构的工作内容和流程。3.培训规划中的四大环节（1）培训需求分析。（2）培训计划制订。（3）培训活动组织实施。（4）培训效果评估。四、人力资源规划工作总结（一）工作成绩1.提高人员整体素质通过对这一时期的人力资源管理，企业员工素质有了明显的提高，人员素质提高情况如表3-4所示。表3-4人员素质结构人员学历XXXX年XXXX年博士XX%XX%硕士XX%XX%本科XX%XX%大专XX%XX%2.降低招聘成本，同时对员工起到了较好的激励作用当企业出现空缺管理职位时，可采取企业员工优先聘用制，根据员工技能、工作考核、业绩指标和工作贡献等对内部员工进行综合评估，并提拔备件符合的员工，这样可以达到降低招聘成本与提高员工工作积极性的目的，也有利于员工自身的职业发展。3.特色岗位培训，保留核心员工企业根据岗位工作需要以及员工职业生涯规划制定的岗位培训制度，能够使企业人力资源战略与员工自身共同发展。（1）对于工作操作性较强的员工进行阶段性地提升员工自身能力的相亲岗位培训。（2）对于企业管理层核心人员，根据其个人要求或工作需要，为其提供在职深造机会，帮助其实现职业规划。（二）需改进的地方根据人力资源规划实施中各部门所提出的反馈意见，人力资源规划日后所要做出的有如下两面三刀点1.人力资源规划要注重与企业