人力资源实务训练2

成长力顾问卓越人力资源管理实务（第二部分）培训师：常鸿斌2006.9.29·焦作成长力顾问净空内心来学习方知一片圆满心成长力顾问温馨提示如果您给与多,则得到多如果您参与多,则认识多如果您尝试多,则收获多前言成长力顾问宝洁的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观成长力顾问如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效组织职位员工素质培训与发展成长力顾问人力资源管理大厦---我们的回报企业远景公司使命公司战略选用培留企业文化与价值观成长力顾问重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理成长力顾问第一节员工招聘与流程成长力顾问问题咨询：公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述目前招聘存在哪些问题（三条）你期望怎样的招聘与录用结果？成长力顾问有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工成长力顾问有效招聘工作流程（内、外部）岗位需求HR面试意见表岗位分析流程补充部门招聘需求选择正式录用确认到岗试用考核新员工指导用人部门面试意见表成长力顾问人力资源经理与直线经理的职责人力资源经理：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件、办理录用手续一般岗位的完全招聘。成长力顾问人力资源经理与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平成长力顾问招聘所需表格岗位用人指标职位说明书应聘登记表面试评估表录用通知成长力顾问招聘的原则聘人看态度，技能靠培养。一个人的品质重于一切！来者都是客。适合更重要！成长力顾问考查方法1.观察--应聘时的举动(重点考查外观形象、礼貌用语)2.谈话--内容灵活(重点考查表达.反映能力,普通话)3.问题--易于回答的问题(考查各个方面)4.笔试、心理测试等5.面试当中随时作出记录成长力顾问招募形式一、一对一：主要适用于初试，对基本条件的把关二、一对几：适用于招募普通职员应征者特别多时三、几对几（活动式）：复试的辅助手段，或普通职员的复试四、几对一：重要的复试五、职业说明会：（适用于普通工人、经纪人、推销员、直销员等）成长力顾问面试记录表(样板)成长力顾问项目考核方法（参考）■礼仪精神：观察衣着、动作、礼貌用语等。■健康程度：对外表的面色观察以及问话等来判断。■心态■语言表达力■理解、反应能力。■其经历与本公司情况是否相符。■来公司服务意愿：从谈话的中肯性以及价值观（心态）来判断■专业技术。■综合：根据应征者临时的表现，适时的提出问题。成长力顾问典型问题1、如果你的上司是一个喜欢奉承的人,你会怎么做?2、假如你的主管的工作还没你工作的出色,你会怎么想?会怎么做?3、你和你的同事工作能力差不多,而他的工资和职位比你高,你有什么感觉?你会怎么做?4、你认为你一生中最苦恼,最难做的是什么?5、讲讲目前或过去的工作中最让你兴奋的事情。6、你对目前的事业发展是否满意？7、你如果离开XX公司，对该部门或公司有何影响？8、你认为我们业内将有什么重要趋势？9、你解雇过人吗？怎样通知他的？10、你的管理风格（或工作作风）怎样？请举例说明。11、你要多高的报酬？（必问）12、你家周围的环境怎么样?13、你原来的上司人怎么样？成长力顾问你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这份工作的重视程度。面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。应聘者也是客。面试人注意事项成长力顾问新员工报到不是招聘的结束！---关注试用期&岗位复试确保招聘的效果确认新人合格加速新人适应改正招聘失误成长力顾问公司的招聘策略：内部培养外部招聘职位层次与渠道（内外）学生与经验者成长力顾问内部招聘流程与方法流程基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高成长力顾问如何请人走路１、要有完整的工作纪录，指不适合工作的劣迹。２、要有警告与帮助改过的措施。３、要有平静处理的心理。４、要快刀斩乱麻。５、要以自动辞职之名，行解雇之实。６、不要怕伤害自己的面子和利益，解雇是一种重要的纪律行动和管理手段。７、要取得支持。８、事先直线经理和人事部门沟通、协商、达成共同的解决方案。成长力顾问第二节绩效管理成长力顾问问题讨论：对绩效管理的理解——是什么？你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）成长力顾问绩效管理是什么？是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的/目标有共同、清晰的认识的合作的有达成的协议保证的成长力顾问绩效与人员管理绩效=环境态度能力××成长力顾问人才分析方格能力态度人财人材人才人在圣人人裁人精人干成长力顾问绩效管理体系实施周期绩效沟通诊断辅导改进绩效目标计划调整评估实施与计划绩效成长力顾问绩效结果的应用：衡量、控制发展与改进效果员工薪酬与目标员工晋升与发展员工培训目标改进/调整成长力顾问传统评估科学评估关注过去，不是将来看过来，重视将来针对人，评价性格针对事、评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的连续性缺乏资料、数据注重资料积累、充分数据凭主观印象凭事实单向（上到下）沟通双向沟通我是上级我是顾问指出问题，没有建议具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法下达明年工作目标共同制定明年目标传统评估与科学评估的比较成长力顾问绩效考核中的误区1、只考评基层岗位，不考评管理岗位。2、钟情于多角度全面（360度）考评。3、迷信名牌企业，对国际新理念盲目跟从，喜欢照搬。4、考评指标体系越全越好、越细越好。5、考评指标的量化尺度太高，起码高些比低一些好。危害：一，员工无法指标，反倒没有动力。二、考评的尺度作用丧失，同无考核指标。三、暗示员工公司对员工的要求可以不在乎。6、考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训也难看明白。7、考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。8、指标、目标设定问题成长力顾问一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据2、彻底与评估标准做对照3、评估者在进行评量时，要不断地留意有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋中三、“晕轮效应”四、“近因效应”五、“对比偏误”绩效评估常犯的错误成长力顾问听力测验1、经理正在打电话对错？2、这个故事里共有2个人对错？3、经理命令他的属下到他的办公室对错？4、经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来对错？5、经理办公室的门开着对错？6、根据经理的看法，未来并不乐观对错？7、故事发生在天黑之后对错？8、故事发生在下班之后对错？9、经理是男的对错？10、经理办公室的灯亮着对错？11、电话铃响后有人拿起话筒对错？12、共有两个人在电话中交谈对错？13、说故事的这个人不是经理本人对错？14、在故事里面，经理正在看图对错？15、在故事里面，经理和另外一个人一起看图对错？本故事中经理所说的“图”是指：16、预算表对错？17、生意预测表对错？18、一份报告对错？19、一幅画对错？20、一张照片对错？成长力顾问符合企业实际的才是好的（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压力）四种关键手法：绩效管理的核心心理原理关键目标设定全面工作评价衡量指标面谈激励成长力顾问绩效评估的程序步骤1确立评估工作要项2订定工作目标3设立行为衡量标准4执行评估作业5绩效检讨与回馈6协商绩效发展方案7展望未来1确立评估工作要项绩效面谈是重点！必须勇于面对你的部属！成长力顾问目标设定的重要性1、20%的人有目标2、5%的人有明确的目标3、80%的人基本没有目标成长力顾问企业年度目标考核常模考核指标2000年指标2001年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033xx市04年优秀企业标准为70万元生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比固定资产折旧管理费用比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10成长力顾问《绩效目标管理》流程目标设定目标分解目标认同过程管理成长力顾问(1)目标设定公司在市场上未来10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司股东、董事会汇报的核心关注；可以质化、量化的思考和决策；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司的所有行为的方向。成长力顾问（2）目标分解量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。成长力顾问实例：人力资源指标骨干力量保留率；总流失率的原因；总人工成本人均产出；付酬小时及在岗小时；年度培训小时、级别获益比例；人事经理平行部门接纳；人力资源任务平均完成时段。成长力顾问(3)目标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺绩效考核和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止成长力顾问目标设定之原则A、具体明确B、可衡量的C、可完成的D、符合现实E、时效力成长力顾问目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注授权给执行者自己订立目标成长力顾问目标设定练习题目内容ABCDE1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度A具体明确B可衡量的C可完成的D符合现实E时效力成长力顾问设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准成长力顾问绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：成长力顾问（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益１杰出２超过期望３符合期望４略低５不能接受成长力顾问（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中