人力资源峰会记要

8:30—8:45---8:48---8:54---8:57二十一世纪人力资源和最新人才法规――王通讯战略：战略是弱者的智慧。现在、未来、对策。战略形成核心竞争力，创造价值＝自我价值。能力变化？＝企业发展？检验战略：简单的德尔菲法战略的六点：从属于企业大战略、具有多个具体的目标、保证资源配置优势化、表达简单、具体的实施步骤、目标功能清晰（关键）人员的集中流失＝人员陷阱―――――人员培养战略人员的配置和企业关键机遇相吻合，企业人力资源需要足够的谋略，企业思路和人力资源相吻合――变通的思路，企业用人采取灵活――关键人才呢？――留住关键人才，低层的人员可以完全的开放。建立有效的人力机制。摩托罗拉：人才本土化战略。微软：青苗战略，从人员最初阶段开始介入（适合于高科技企业）西门子：人才追求战略。――联姻！强调一种企业内部人员环境市场机制和国际规则：带动人力资源目前：投资、价值（扩大层级差异）、结构（加大三产和信息、商业人才投入）、改革（社会保障制度需要加强）、成长9:52结束人力资源组织――谢克海西门子HR中国区总监9:00人事管理的核心领域：招聘发展吸引业绩管理挑选潜能认定雇佣学习融合领导力的提升薪酬与福利人事政策依托于个人的发展，核心来源于领导力提升财务指标客户满意流程完善员工满意经理人员一流企业持续的一流产品和服务拥有一流的服务股东利益企业公民典范健康的企业文化，一流的管理者经理人员重要性：1、招聘、雇佣、发展、辞退的决策者2、直接影响员工工作动机，从而影响员工市场效率3、在大多数情况下，是员工辞职的原因人力资源应该是企业中的人事顾问，而一线经理人员是人事经理人事工作重点：1、公司战略－人事战略2、为员工提供人事咨询主题事务性管理提供咨询薪酬招聘社保领导力时间管理发展调配手续薪酬包档案学习户口保留离职管理终止基本上问题标准，容易外包多为个案解决依托于权力管理依托于知识管理人事组织模式树状模式：人口资源部经理员工薪酬培训………………对于基层人事组织效果不佳，专家型人才多，各部门之间也存在一定差异，适合于集团人事组织。便于开发各种人事工具，提升人事水平块状模式：人力资源部经理顾问团人力资源事务组A顾问薪酬B顾问……培训……是一种以客户为导向的的组织结构，便于向各种人员提供咨询，适合于基层的人事组织对于人事工具开发不便综合模式人力资源部经理战略和政策事务工作行政管理（提供政策和知识支持）薪酬、培训…（提供管理）人力资源部的主要职能核心工具／流程设计开发培训／落实／协助实施监督检查／内部审计干部的管理干部的考评、选拔、培养、监督统一管理干部的标准：汇报标准；哪些位置对公司长久发展有影响的薪酬福利管理基本原则与体系指导下属公司的薪酬与福利调整学习与培训管理核心管理培训课程商务培训及一般技能培训招聘管理；吸引、选拔、聘用、融入（难忘的第一天）下属公司的人力资源部下属公司的人力资源部的职能管理下属公司的人力资源经理的选拔、培养、考评、监督人力资源的集团性的合作合同、政策、核心项目、服务结果／效果实施／操作人力工具／流程战略、概念工具、实施控制、素质在竞争环境中优化企业业绩管理――朱农飞11:30结果、过程考核目标的层层分级，揭示目标的组成。信息流――流程12:16人力资源KPI:：培训效果基本素质（依据岗位不同差异有着不同的评分标准），专业素质（不同岗位差异）供应链管理＆人力资源创新――吕辛13:40点对点的销售带来：（胡蝶形的合作）市场无法开拓运营成本增加品牌说服力下降透明的合作：共同目标一致计划可被评估的过程透明的原则：将精力放在可以有突破型的地方满足需求政策要有持续性系统中损耗降低客户生意发展部（镜象合作）：1、基于公司战略，业务的挑战，核心价值观2、确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一3、保证工具的质量，避免重复开发4、下属公司可根据具体情况作出适当的调整直接面向客户多部门关注全面系统ECR高效消费者反映供应链管理为消费者创造效益、降低成本供应链上及时准确的信息流，满足持续不断的顾客需求始于成本管理――快速膨胀扩张――带来成本急速增加，老的成功者带来新的失败者――沃尔玛的出现，供应链的变化市场营销差异性竞争多重选择品牌内涵／管理强于卖（大卖场阶段）强于买（原始阶段）人力资源的重组：传统：招聘人才、培养人才、留住人才现在加入：进入一线营销队伍人力资源将现有后台人员提到一线工作组织中科技创新能力品牌管理人力资源创新：将资源集中于顾客enjoywork,enjoylife14:30逆境中的人力资源管理――张铭14:41为自己的下一步打下基础，正面的看待一切自我心态――和别人相比你的差距是什么？你的优势是什么？（自信：我将做什么？不自信：我不想面对什么？）逆境中的人力资源管理：改变观念――对人员的理解沟通，沟通－－让员工更多的知情权具有一定灵活性――更具实际情况进行操作你的一举一动影响别人关注员工利益工作变革的理由：待遇能否学习是否happy思考自己可以控制的方面，鼓励团队思考做好榜样做好鼓动者逆境证明你自己的价值在说服别人之前先说服自己集中精力在自己做的事情上从逆境中学习东西15:40细节打动每一位员工，规范在于工作流程而非制度人力资源管理者新手：是否真实从事该项工作，脚踏实地的工作，切实的目标基于素质模型的E-HR体系建设――李茂林16:08能力厘定能力审核能力构建将人员管理构建于组织战略，但是将企业核心竞争力和个人核心能力发生混淆。认为先有企业战略，才有岗位构建和岗位能力。任职体系搭建。招聘环节。培训体系。工作任务与工作考核以对话的窗口形式引入信息系统，并对考核结果予以量化并最终汇总。16:57如何制定企业人力资源开发和管理战略规划――IBM17:00将HR体系融入企业业务系统中，将人力资源作为一个系统进行完善。引入到企业核心竞争能力中。参与企业战略制定通过开发和活动建立企业发展的核心能力将员工有成本中心、人力资本转变为人力资源找到人力资源的增值点案例分析；一家纺织品公司的战略规划：企业规模的发展已经制定出来，解决方案：需要制定工作流程，了解公司发展的战略思路，制定出相应的模型；通过模型了解企业组织所需要的，并制定出相应的人员需求，包含有人员素质和人员数量，人才结构。17:409月14日领导能力公司成长的基础――motolaur中华区HR总监9:02摩托罗拉的核心理念和价值观依靠诚信－“义、德”，“尊重他人，诚信不渝”――摩托罗拉的核心理念？要求员工拒绝“诱惑”－对非正当的业务学会说“NO”。――“纸包不住火”，入司初期有“商业行为准则”的签字学习。追求诚信。――最后一棵稻草。“尊重他人”――从公司内部小事做起，感化每一个员工。危机管理的三个方面：“员工及家人的健康，业务的发展，摩托罗拉的社会形象。”确立核心价值观、理念，并予以坚持。领导力模型高瞻远瞩魅力决断力执行能力4E模型：不能脱离圆心－道德。领导力是每一位员工都具备的，通过一些程序性的工作或工具来帮助员工进行分析。“我们是谁？我们要成为什么？”工具和样本之间的选择并关联度？自我展示。摩托罗拉大学：培养自己的人才，根据自己的业务需要进行相应的培训。领导力培训，领导力计划。员工培训（理念）和客户培训（6西格玛教育）并行。对业务工作的积极参与并了解，推动人力资源工作发展。内部质量管理体系建立。最初价值观的确立，从最初步的教育开始。10:00结束人力资源新老观念变革――10:03诺华制药副总裁栗庆森人创造观念。组织的中心――“人”。问题：人员成本增加：招聘、薪酬……OD:组织发展员TDD：人才发展总监新、旧观念冲突：人需要公司公司需要人物资成本人员成本一线经理的认识，关键人才的作用公司吸引雇员的所在点，追求个人价值内部人才培养速度，建立人才库――“公司内外部相结合”。人才生命周期和市场周期相吻合，避免脱节。员工的全面发展。确立工作标准和人员评估，来挑选人才并强化组织的运作能力，留住核心员工。人才管理接班人计划创职业品牌员工计划和保留计划道德核心员工的确认与保留，如何保留并确认员工，培养工作和计划。10:55强调面试过程中的互动，通过双向的交流和以往的行为来进行判断。提升员工的积极性，鼓励员工的流动。收入突出奖励体系，而固定收入处于中值，提供空间，降低固定成本。支持增长战略的人才评估――麦肯锡11:20麦肯锡：“一家公司”，改善公司的业绩绩效（可以量化的）业绩文化强的企业总绩效比业绩文化弱的企业要高出11％。企业管理“指纹”――见手写！！！业绩＋潜力＝人员总体评估将人员组织构建与个人业绩（短期和长期的）、能力评估结合而行。人力资源职能的变化――蒋莲华爱立信人力资源与企业文化组织开发经理13:40人力资源与企业文化――协调一致，引导／驱动。人力资源系统支持业务指数公司财务指标人力资源管理系统客户满意度人力资本指数人力资源管理：业务伙伴全方位的方案提供可量化的价值体现（人力资本会计）项目小组――人力资源支持＝》项目组（业务HR支持、专业HR解决、流程HR服务）业务支持高低客户支持高人力资源的业务角色人力资本的保值／增值保持先进／开放的领导核心建立学习型组织，大家自由共享信息与价值如何衡量人力资本价值合作经营趋势――没有单一的竞争对手与客户同舟共济，而不是简单的买卖关系我们如何对待顾客就如何对待我们的员工productserviceesolution提升自我的专业信誉拥有全面的专业技能人力资源各项工具／产品／程序以及服务要于业务运营紧密结合与业务部门关系更加紧密人力资源财务尺度：人均销售额，员工费用／营运费用，行政人员比例，员工培训费用。人力资源品牌贡献人力资源的研发全方位的人力资源解决方案人力资源行政支持人力资源制度／程序人力资源指数、客户资源指数14:38思维观念的转变和切换，系统服务和支持。“以人为本”在人力资源管理中的运用――安利14:50企业文化、空间、薪酬职责提升上作出职位提升，而非工作表现360度快乐员工的依据。3位上级，16位下级……15:40组织管理与执行能力的提高――房晟陶15:55执行力――人－组织管理－文化管理组织管理是否切合，个人优秀但组织如何？个人职责不等同于责任。责任缺位，导致无人承担责任。确立组织讨论的共同语言。――便组织内部讨论。同时需要人员的参与，达成一致。通过培训和教导来你的员工。用友HR体系――陈谏HR事业部经理16:402003-9-15平衡计分卡――王拓轩9:07企业发展的时间制约，国内民营企业平均是2.9年。价值模式：劳动力＋原料－》知识（核心能力）＋客户信心企业的无形资产（专利、品牌、人员、核心能力）在企业总资产中的比重越来越大，美国大约占到总资产的85％。财务报表：仅能反应出帐面的资金，而不能反映企业的无形资产平衡计分卡：业务表现价值定位价值链（内部流程）战略执行能力技能、经验、核心能力（技术）、组织、工作流程过分依赖于某一种指数，不能有效全面的了解企业的全部环境。平衡计分卡的组成：财务指标：投资、现金流等，以价值参数为主。依据企业处于不不同时期采取不同的指数。人均运营收入、心产品收入占总收入的比例、新客户的比例，不同产品线的盈利率客户内指标：滞后类的指标，以客户的价值取向为主要目标内部运营类：依据企业内部流程，主要关键与日常流程、知识流程、创新改进流程。学习与发展类指标：对企业未来的发展进行整合。组织、员工、企业文化、信息系统。平衡：外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标的平衡保证各指标的相互连续，战略目标、目标测量值、计划和报告系统组织目标清晰，能层层分解配套系统是完善的；全面的预算管理系统、信息平台、清晰的岗位、标准的业务流程、与绩效配套的人力资源管理成熟的组织与有效沟通：公司领导重视、合理的授权、有效沟通企业管理人才调查――光辉国际10:00白刚关注：调查者的个人特征、企业管理人才的现状、企业领袖的培养方式了解企业关键人才的知识定位和培养方式。主要信息：控制－》全面授权工作中人员来源：系统轮岗，快速提拔，梯队计划，高素质招聘通过工