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第三部分第六章企业的目的(1)假相;企业的目的是获取利润真相:企业的目的是创造顾客,为社会做贡献.利润不是企业的目的2006年,参加首期“全球CEO课程”①(①2006年,中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”,首期学员包括郭广昌(复星集团)、郭为(神州数码)、董明珠(格力)等。)的中国学员在美国学习,郭广昌问魏思乐②(②魏思乐(DanielVa-sella)从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO,从1999年开始担任董事长。):如何看待来自中国企业的竞争?郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业,跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。魏思乐的回答——企业是需要盈利,但更重要的是社会责任——听起来有点跑题,但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应,让人想起了近60年前,在美国的另一个商业领袖的聚会。在1949年的一个研讨会上,惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话,但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业,都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是,居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”③(③《惠普方略》第163页。)在1960年,帕卡德依然执着不悔,在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的:我首先想探讨一家公司存在的原因,换句话说,我们为什么会在一起?我想,很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果,我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时,我们不可避免会得出一个结论:一群人结合到一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡,却是根本因素。……你随处(整个企业界)都可以看到有人只对金钱有兴趣,对其他一切事情却没有兴趣。但是,根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。例如,制造一种产品,提供一种服务,大致上就是做一些有价值的事情。①(①《基业常青》(中信出版社2006年9月第三版)第60页。)企业的目的,就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的,但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间,有三点相关关系。第一,利润是企业为社会做贡献的结果。如果企业以有效率的方式,提供了社会所需要的产品和服务,那么,企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果,不过结果不是目的。②(②在帕卡德之前,老福特就明确指出了利润是手段和结果,不是目的:“服务第一,利润第二。没有利润,企业无法生存,因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的,但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点,而是结果。”)有一种错误的观点,认为企业在起步阶段应该以利润为目的,发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是:在起步阶段,如果不是提供社会所需要的产品和服务,你靠什么赢得利润?只有做了贡献,才能取得利润。第二,利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。企业的存在,是以获取利润为前提的。如果不能获取利润,企业无法长期生存。不过,手段也不是目的——就像人要吃饭才能生存,但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。另外一种错误的观点,认为企业应该无偿地,或者说不计利润地为社会做贡献,比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式:一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献,明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润,长期存在并发展壮大,为社会做出长期的贡献。这两种方式,哪一种对社会的贡献更大?当然是后者。再说了,不计利润地为社会做贡献,是非赢利组织的任务。第六章企业的目的(2)第三,不以利润为目的的企业,往往更能创造利润。以利润为目的的企业,也可能赢利,如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是,很有趣的现象是:拼命想赚钱的企业,往往赚不到钱;不以利润为目的的企业,利润往往滚滚而来。在2005年,美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。①(①这次辩论以书面方式进行,刊登在2005年10月号的Reason杂志上。罗杰斯(T.J.Rodgers)是赛普拉斯半导体公司的创始人和CEO,麦基(JohnMackey)是WholeFoods公司的创始人和CEO。同时参加辩论的还有主张“企业的社会责任就是增加利润”的著名经济学家米尔顿·弗里德曼。)WholeFoods的麦基说,WholeFoods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是:麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商,27年来创造了巨大的股东价值;相反,罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。这跟管理大师柯林斯的发现是一致的。在《基业长青》一书中,他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”,发现:“高瞻远瞩公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念,亦即是核心价值观和超越利润的目的感”;而且,“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。为什么超越利润的目的,能够带来长期的利润?要回答这个问题,就要进一步深究企业的目的:怎样为社会做贡献?做贡献有哪些主要的方式?星巴克教训2006年8月,在深圳某购物中心的星巴克,我放在座位下的电脑包被偷了。店员说,那个位置很容易被偷的。保安和警察说,这家店经常发生这种事。店长说,有专人处理此类事件,第二天会跟我联系。我痴痴地等,痴痴地等到第N天,通过“关系”去问,才得知根本没有人上报这件事,即使有“处理”,也不过是一句道歉而已。作为个人的不幸,我的教训很明显:下次去星巴克,要睁大警惕的双眼,抓紧贵重的包包。作为管理的案例,经理人能得出什么教训呢?我想了几个月,想出这么几点。一、决策管理管理大师德鲁克认为:决策的第一个要素就是认清问题的性质,如果是经常性的问题,就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中,顾客失窃是“经常性的问题”,就应该建立规则来解决。二、流程管理首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全,为什么不事先提醒?什么时候一次提醒,什么时候再次提醒,都应该写进标准服务流程。三、产品管理流程太靠人了就会不可靠——不按程序上报失窃事件就是一个例子——因此,从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢?那样,独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间,购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡,定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。四、价值管理传说中,星巴克卖的不是咖啡,而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉,现在许多店其实更像火车站的候车厅,座位密密麻麻,顾客摩肩接踵,也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在,星巴克卖的不是体验,而是名气了。我的建议是:改变座位设计,还我顾客体验。五、价值观管理以恶化顾客体验的代价,最大化营业收入,这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨①(①舒尔茨(HowardSchultz),星巴克公司创始人,现任董事长,著有自传《倾心注入》。实际上,星巴克咖啡的创始另有其人,舒尔茨曾经在星巴克咖啡工作,因为经营理念不合,他在1985年创立了天天咖啡,在1987年天天咖啡收购了星巴克咖啡,改名为星巴克。)的主张是:星巴克不是为了赚钱,而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观,已经渐行渐远了吧。第六章企业的目的(3)星巴克的顾客体验恶化,应该不只是我这一个例子。要不然,舒尔茨不会在2007年2月14日,对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。在备忘录中,舒尔茨说:“在过去10年中,为了求得增长、发展,以及必要的规模,已从不到1000家店发展到13000家店,并且发展到更多,我们做了一系列的决定。回过头来看,这些决定导致了星巴克体验的稀释,甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”在举了一些例子后,舒尔茨说:“让我们回归根本。推动创新,采取必要措施,再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌……”其实,舒尔茨应该这么说才更明确:让我们回归根本——把顾客体验置于收入之上。显然,舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑,没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月,《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味:为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道,从中可以看到:舒尔茨为之痛心的种种,正在中国大张旗鼓地进行。以下是这篇报道的原文节选:Amy走进星巴克国贸店,为自己点了一杯卡布基诺,她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱,随后她点了一份点心。一切都是老样子,直到Amy开始吃那几块小点心时,她皱了皱眉头,叫来了服务生,那男孩无奈地告诉他,或许是更换了供应商的原因。Amy如果再细心一点的话,就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外,她所熟悉的这家店已经面目全非:牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等,几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来,杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的,而这些原本大都是进口的。为了获取更多的回报,星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时,星巴克中国在4月28日还全面涨价。一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示,“以前的杯子是美国进口的,现在国产的质地没那么坚硬,甚至有时候会担心加热水会变形;搅拌棒从木质的换成了塑料的,质量都不如从前了,尽管我能理解这样做法的理由,但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”Ben为记者举例说,星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露,后者在超市的售价比前者低出2—3元,牛奶以前用的都是进口的雀巢奶,而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了,“成本应该是普遍降下来了”。细微的变化还包括,公司对糕点的定损比例作出了调整,从25%下调到10%;同时,大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。星巴克是一个有趣的例子:一家优秀的企业,在目的的指引下获得了成功;然后被成功冲昏了头脑,在前进的路上只顾埋头看路,忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星,多多少少迷失了方向。星巴克能回归正途吗?让我们拭目以待。①(①最新的进展是:2008年1月,因为业绩欠佳,舒尔茨解雇了现任CEO,宣布自己重新担任CEO,试图重振星巴克。)第七章顾客(1)假相:顾客是上帝;非顾客不重要.所有的顾客都一样真相:顾客不是上帝;非顾客很重要;对顾客要区别对待质量不是第一位的风靡一时的“质量第一”的口号,如今升级换代为六西格玛之类的词汇后,仍然被许多制造企业奉为圣经。其实,质量不是第一位的。我甚至可以举个例子,说明质量连前18位都不是。根据美国权威的《消费者报告》的2003年排名,别克君威是质量最可靠的中型轿车。然而,被视为“消费者的圣经”的这份报告,推荐了18款家庭轿车,别克君威却榜上无名。《消费者报告》对君威的评论是:这款上了年纪的车还行,但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。质量本来是美国车的弱项,在日本车靠质量长驱直入美国本土之后,美国车才亡羊补牢地奋起直追。现在别克君威好不容易追上了,消费者却不买账了,实在让别克郁闷:企业的圣经,和消费者的圣经,为什么不是同一本经?消费者的圣经是变化的。在美国汽车市场上,很久以前质量也并不重要,至少在老福特意气风发地说“你想要什么颜色的车都可以,只要你要的是黑色”的时候。后来质量重要过,所以才有日本车的崛起。现在质量似乎又不太重要了,所以才有君威质量叫好但销售不叫座,才有质量近于完美的丰田令年轻消费者敬而远之,以致业界的笑话说:丰田醒来后发现自己变成了——别克。企业的圣经必须随消费者的圣经而变化,以“质量第一”的不变应对消费者的万变必然要失败。核心竞争力是另一个以不变应万变因而最终要失败的理念。还是以汽车业为例
本文标题:人力资源管理真相3
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