人力资源整体解决方案建议书

人力资源管理1人力资源管理全面解决方案SOWAN-HR2000项目建议书人力资源管理2目录1、人力资源管理问题的提出………………………………………032、硕旺可以成为人力资源管理伙伴的理由………………………133、解决人力资源管理问题所利用的资源与工具…………………204、解决人力资源管理问题的方法…………………………………205、解决人力资源管理问题的时间与步骤…………………………376、战略人力资源管理中股票期权设计思路…………….…..……377、解决人力资源管理问题的成本及投资价值……………………40人力资源管理3人力资源管理4第一部分人力资源管理形式分析想必我们都知道，在福特时代，就是大量标准化生产。“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。我们也发现，一度曾享有掌握市场优势的公司，不知不觉却发现深陷于激烈的市场战斗中，企业在拼命设法重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保实现其生存。而我们也发觉，一些企业通过人力的开发与技术的不断创新成为行业标准的领导者却能独占鳌头。简言之，无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的发展历程中，我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向→市场导向→人力资源导向。可以说，21世纪将是企业的人力资源导向时代。国内市场将成为国际市场，国际市场也是国内市场。我们所处的商业环境将发生根本的变化，国内企业不仅将面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时国内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。在这种激烈变化的商业环境中，如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。主营业务由技术开发、技术经营为主转向重点行业突出、规模投入的产业经营和资本运营为主的方向，竞争环境发生了根本性的变化：1、由生产经营向生产经营与资产经营并举拓展。2、由氯碱行业向精细化工和新合成材料及加工行业拓展。3、由区域经营向跨地区、跨国经营拓展。人力资源管理54、由引进技术为主向扩大合作、自我开发拓展。5、由经营化工向多种经营拓展。现有竞争环境面临竞争环境竞争对手同类科研单位同行企业主要产品氯碱行业精细化工和新合成材料及加工核心技术引进技术自我开发、管理创新营销渠道直销、单一式、行政式市场规范化运作经营模式生产经营生产经营与资产经营人才结构核心人员以技术型人才为主核心人员向市场经营型转型合作伙伴科研单位研、产、供、销经济实体竞争范围区域经营跨地区、跨国经营竞争环境发生的变化将面临非连贯性的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种非连贯性新竞争环境中，原来所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，已经很难取得独创、歧异与速度的优势了。应对新的竞争环境，的人力资源管理管理模式必须作出以下调整：加强对关键岗位核心人才的长期激励，使完成第一次创业的核心人才继续为公司的二次创业作出贡献。对竞争新的对手进行分析，了解对手的技术、产品、人才等各方面的情况，从多个角度进行管理转型，这种管理转型的主要表现是管理机制的重新调整与优化，从单一技术路线的人才管理走向多层面的人才开发与激励。对管理者的职业发展应由自我培养的科技型人才为主，转向采用以自我培养和引进职业经理人相结合的机制。增加产品生产与服务的复合型人才，原有的技术人才必须不断创新，从产品质量和人力资源管理6服务质量方面加大力度。真正的核心技术随时间的推移回逐渐失去明显的优势，而好的管理机制已经成为向规模化扩张的核心技术。以研究成果技术为核心的企业发展只能是单一的经营模式，而以管理的创新作为核心时，向多元化才真正具备了良好的基础。前者是解决成本问题，后者是解决效益成倍增长的问题。面对规范化的市场，必须调整原来的人才结构，调整的方向主要表现在两方面：一方面是新人才的引进，另一方面是对原有员工的培养。的人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。随着为实现以上人力资源管理的重点转移，其根本性的工作应首先解决以下问题：1.建立二次创业时期核心人才的长期激励机制及价值评估机制。2.建立二次创业的职业经理的长期激励机制。3.员工层面员工的薪酬机制。4.三个层面（经营决策层、经理层、员工）的科学考评机制。5.核心人才的目标管理。6.不同层次、不同环境中成长起来的员工的培养。的战略转型首先应以专业化的人力资源管理作为推动力的成功与发展，首先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。在现阶段，要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。人力资源的管理是整个管理的核心工作，经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为走完第一阶人力资源管理7段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。许多企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。主要表现在：考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。薪酬机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的巨大作用。很多企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是在现阶段必须完成的工作，因为必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。二次创业时期的核心竞争力更多取决于创新的管理模式的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的集团性企业，必须人事到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。以下分析手段可以用来分析人力资源管理与企业竞争力的关系：人力资源管理8企业竞争力是企业不断发展的生命源泉，而这种竞争力形成的必要条件是企业所能形成这种竞争力的土壤。一个企业建立起来的员工核心能力体系是一个目标体系，是希望员工能够具备的企业所需要的核心能力，通过具有这些核心能力员工去创造出企业的核心竞争力以获得企业的成功。那么企业如何才能让员工核心能力这样一个目标体系得以实现及发展呢？人力资源是企业第一资产，所谓人力资源竞争力指的是基于人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。获得有竞争力的人力资源，前提条件是的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备对人才吸引和发展的优势：首先，在企业员工招聘过程中，应把具备企业员工核心能力作为一项条件，将具有这一条件的人员招聘进来，而不具备这一条件的人员即使他其他能力再强也不应录取。这样也可保证所招聘人员是企业所需人员。其次，员工的调配应以是否具有核心能力为基础而进行的。当员工具有了更高层次的核心能力时，应对其进行提拔，当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，应对其工作进行调换。第三，企业员工培训需要的评估，培训内容的确定，培训效果的评估都应该与员工核心能力体系相联系。通过员工培训，使不具备核心能力的员工获得核心能力，使核心能力水平不高的员工提升核心能力。第四，员工在进行职业生涯设计时，必须考虑到不同职位对员工所要求的核心能力不同，核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向，也使得员工自我学习与发展有了努力的方向。人力资源管理9形成具有竞争优势的职务职能体系第四，企业在进行绩效考评时，把是否具有职位所需要的核心能力，核心能力水平高低作为考核指标，通过考核，促进员工积极主动的通过多种方式去获得核心能力。建立具有竞争优势的考评机制第五，企业在制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。人力资源管理10建立具有竞争优势的激励机制企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系作出调整：第一，随着环境的变化，的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。第二，即使在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须作出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。的核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是领先对手获得在第而阶段高速发展的途径。不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。跨越式发展和人力资源的文化整合人力资源管理11是实施人力资源管理战略转型的重要因素之一的跨越式发展，整合和不同企业的各种人才，这些人才是在