人力资源新趋势与E化

人力資源新趨勢與E化戴淑芬／台灣積體電路製造股份有限公司招募部經理壹、前言主題分成兩部份：E-HR與E-Recruiting。其實E-Recruiting一般在網路上都可以看到比如104等相關的網站；其實人力資源包含的非常的廣，從招募、當人員招募進來時，必須研究並將人員放置在最適當的位置。接下來是規劃一系列的薪資福利，再來就是生涯規劃以及升遷的福利等相關做法，最後就是績效評估，之中下來是有非常多的脈落。在一九八0年初期，人力資源這相關的名詞並未出現，當時在台灣大部份人力資源主管的別稱是「人事」，也就是管理人的事情的人。基本的工作就是發薪水、單純的人才招募。到了八0年代的後期，當時正巧我加入了摩托蘿拉公司，當時在公司有一個改組的動作，第一次聽到「HR」，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別為何？人力資源是以人當作資源來發展。相較於之前的人事，是有包含部份的IR，有公關的責任。所謂的責任就是促進勞資關係相關的和諧，避免造成不必要工會或是勞資爭議的相關問題出現。所以當時人事在規劃薪資方面，規劃的主要依據是在於如何防堵這方面的情況發生；但是到了九十年代，人事的主要任務變成是如何將公司的人員的才能發揮出來，所以就有相關的做法出現。網路上有一篇報導名為「五年級同學會」，所指的對象是以民國五十年到五十九年所出生的人。也就是說時代在改變，這些五年級的族群是指為青春期後期的人。因為這些族群沒有經過戰亂，沒有經過時代的動盪。在五十五年出生的後的人，通常都有聽過所謂的『新新人類』。現在又出現所謂的『X世代』、『Y世代』以及『E世代』。所以在做人才招募的時候要如何面對這些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把這些人轉化成公司真正的資源，面對有許多的新新人類，公司要如何的經營才能應對這些變遷。另外就是公司在招募同時，如果當初人員進入公司後所預期的結果跟後來進入公司的落差非常的大，這對於人力資源方面是非常不利，可能導致公司的人員退步。貳、新世代HR一、什麼是新世代？所謂新世代是指高度E化，所重視的人是自己。所以新世代是高度個人化的世代。所謂新世代是指E化，也就是資訊技術是非常的重要。人與人之間的溝通世非常的快速與頻繁，但相對是漸漸地淡薄。網路的廣大，已經使得世界就在你附近。電子化以及生命科學越來越重視。這些因素導致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以速度也加快。一方面這也是一個知識經濟的時代，如果擁有多面的知識，力量會非常的大。二、新世代的挑戰(一)國際化來自各地、各處以及任何人、事、物的風險。先進的科技以及作事情的方法會有所改變。進度是否永遠可以比同業更快是非常重要的，摩托羅拉公司當初在早期推出掌中心鑽的手機款式，但是因為當時所限定的用戶是給公司的高階主管以及企業主，所以銷售對象有一定的限制。但是因為當時的其他行動電話的研發大廠，例如易利信以及諾基亞公司由於研發速度快，再加上在市場的能夠被一般的消費大眾接受，所以在量大的情況下價格會壓低，相對的公司對於新產品的研發太慢，結果競爭力不足。所以速度太慢是成為企業足夠的傷痛。企業的主要競爭要素為策略、品質、研發、還是人力資本，其實一個企業主要成功的因素，主要是由企業的核心競爭力，這關鍵到企業是否能在市場上生存下去。之前所提到的摩托羅拉能在市場上生存下去的主要原因是公司本身有很好的產品，行動電話以及呼叫器。但是後來產品的嚴重落後是已經來不及，根本無法與對手競爭。國際大廠IBM由於自我的品牌以及科技領先都是公司的策略，所以一個公司必須確認公司的核心競爭力在哪?Warfortalent。因為百家爭鳴，各行各業的有著劇烈的競爭。目前最熱門的是研發部分，相關的人才也備受重視。客戶第一，到底市場上誰是人力資源的客戶，公司的全部員工也是人力資源的客戶。HR的能力，公司的人力資源為了因應未來的人力資源開發，人力資源本身是否已經做好準備？(二)大環境的改變第一個是知識就鑰匙，也就是說一個人如果擁有知識，就可以解開許多的問題。客戶是大王，這是從國外翻譯而來，也就是CustomeristheKing，一切以客戶為尊。Marketsharetomineshare的意思是指不是只有單一商品能夠佔有市場，以行動電話而言，消費者在換行動電話時會有許多的選擇。換句話說，當功能以及新產品不斷的推陳出新時，消費者會選擇新產品來替換手邊的用品；接下來少規格以及私人化，所謂少規格是指產品要有較少的產品規格限制，產品才能發展多樣化。私人化是指就是針對不同的族群而設計的產品，讓顧客使用上有成就感。國際化，不管是貿易或是製造業都有往大陸的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作廠商以及網路之中的策略聯盟等相關的合作，最近有一個大新聞就是惠普與康柏的合併案，雖然目前的情況並不是非常的明朗，相關的作為仍有須觀察。數位化，雖然現在的環境並不是真正朝向數位化，但是將來的環境一定是慢慢朝向數位化。所以大環境會變成有新遊戲、新規則，這樣的情況下會有風險及機會，所以企業、創新及企業家的精神都要做因應的改變。(三)在組織上舊世代與新世代之間有什麼不同？在舊世代，因為速度的緩慢，所以是漸進式改變。再加上穩定，目前有許多比較年長的人也許一輩子只有換了一兩個工作，但是現代的人也許會時常換工作。再者能夠清楚界定產業領域，一個公司是否能夠界定公司真正的發展方向，以及是做為上、中以及下游的廠商，是需要界定清楚。接下來是資源來自權位以及本土市場，接下來是員工忠誠度，員工對於公司有很大的忠誠度，現在最熱門的話題就是退休金的問題，這方面也引發許多勞工對於政府相關的抗議，所以退休金是許多勞工所關切的問題。以新世代而言，在經常、間接的改變中，在破壞的環境之下必須要有創新的改變。流動的價值觀在對與錯之間的標準已經是非常難評價。難以維持的競爭優勢，也就是說公司的營收每年度會有所不同，如果環境的大幅度改變，所以競爭優勢是非常難以維持的。國際化市場，由於台灣的內需情況因為不高，所以必須積極拓展國外市場來擴大需求，增加公司的訂單。員工的自由度在現今的社會中視非常大，尤其是生涯規劃在許多人心目中是非常重要的。(四)企業所需做的改變這方面也同時在新舊企業中有所比較。在舊企業中所強調的是品質，相反的在新的企業中不只強調品質，同時也強調速度，而且是全方位的速度。許多企業可以根據相關的表格來評定公司的狀態是屬於新的企業還是舊的企業。舊的企業不外乎是注重品質、一致和控制、規模經濟、客戶至上、客戶導向之創新、員工發展、風險管理以及價值導向。然而在新的企業中除了強調舊的企業，更增加了一些所強調的地方。所強調的地方是速度、彈性和敏捷，也就是能否因應市場的快速變化。數字化和區隔化，針對公司的客戶分析以作為區隔。對客戶親密，也就是針對客戶作個人的化的設計。科技導向之創新，是IT或是e化讓公司的運作方式有所不同。在組織能力方面，如果一個公司是強調以行銷為導向的策略，公司在這方面的人才是需要非常注重。所謂的策略賭注，視公司的策略關係到公司未來的發展。策略夥伴的決定與合作是非常的重要的。(五)組織特徵的改變舊的組織所呈現的規模經濟，也就是公司的生產如果沒有到達一定的產量，是無法生存下去。第二項為工作標準化，也就是在公司時常所看見的SOP、員工守則、員工規則等相關的措施。第三項是缺乏財務資本。第四項是中央集權。在新的組織方面所強調的是特殊化以及個別化。工作的客戶導向，就是工作上會以客戶導向做為設計。彈性化，員工以技術為準，也就是說個人化的設計是關係到產品以及技術的設計。這一方面同時也牽涉到公司再做人才招募的同時需要許多不同個性的人，才能做出多樣的產品。所謂有DISC，D就是指主導型的人，I就是喜歡與人互動的人，S是屬於很穩定的人，C就是屬於穩謹慎的人，分別是以老虎、孔雀、無尾熊以及貓頭鷹這四種動物來代表。所以公司的人需要這四種的人的組成來成就公司，人的組織才可以彈性化。第五項是缺乏人力資本，許多企業在於人力成本上是不高，特別在新竹科學園區方面是非常的普遍。有一個網站主要談論的是高科技論壇的網站，網站中對於許多高科技公司的評價非常的多，相對的公司的批判也非常的多。對於園區公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票發放的相關做法評論。第六項是中央集權為者及保衛者。這與中央集權是不同的，因為leadership不只是集中在一個人的手上，也許是集中在一個集團上。以目前有許多歐美的國家，許多大公司的CEO並不只有一位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的總經理就有三位。台積電的經營決策者就有三位，甚至慢慢擴大中，所以變成是以群體為組的領導中心。(六)人力資源角色所需要做的改變1.人力資源在舊的角色如何扮演(1)介紹傳統的人力資源人力資源主要負責例如薪水給付或是其他等雜事。其實人力資源包含的範圍非常的廣，主要有生老病死。例如公司的員工的保險以及其他等事項，皆屬於人力資源等工作內容。(2)服務的是「內部的客戶」所以相對的要培養Personalskill與員工相處的技巧。(3)建立個人技巧(4)執行公司策略有關於公司的徵員與裁員，人力資源必須去執行。(5)保護公司文化(6)發展政策和計畫為舊組織人力資源所扮演的角色2.人力資源在新的角色扮演(1)支持企業重要目標不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。(2)服務公司的客戶人力資源不只是對於服務內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸這方面的關係。例如外部客戶可能要求公司的人力資源就公司的相關做法，如教育訓練等措施傳承給公司的客戶，例如品質的概念。或是將公司一些好的做法與上下游廠商互動交，因此這方面服務的對象是公司的客戶。(3)建立組織能力(4)建構企業的能力(5)是保證一致的價值觀以台積電的價值觀為例，台積電在招募員工的時所打上的口號，第一個是志同道合的人，所謂志同道合，也就是台積電的十大經營理念。所以每個公司有自己的visionandmission，人力資源主管就必須要以公司的經營理念來尋找合適的人。例如台積電的經營理念第一條準則就是真誠，也就是不彎曲與不扭曲。(6)發展引導性原則引導其他的客戶發展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關的人力資源。企業文化與管理哲學之間到底有什麼樣的衝擊？衝擊是在舊角色中，HR是主管的夥伴，而不是員工的夥伴，是屬於比較官方的。現在HR所扮演的新角色中，HR是企業的領導者。但是人力資源為何是企業的領導者，應該是企業的研發部門甚至是其他的部門才是企業的領導者？人力資源原本被定義為支援的部門，為何人力資源變換成企業的領導者。人力資源涉及到文化層面。如果公司愈擴大原有的市場佔有率，必須要將新的價值觀念導入企業員工思想及做法中，所以人力資源是企業的領導者。並且不同的領導者會成為不同的企業文化。例如有些公司崇上集權管理，公司所有的決策必須由高層主管決定，相對的決策的速度會非常的緩慢，必須透過層層的管理才能決定。有一些公司是採授權制，就是將決定權充分的交給主管決定。以台積電的例子而言，因為台機電有一位非常睿智的董事長，除了平時鼓勵員工多多進修外，對於產品的制程以及處理程序也非常的注意，所以台積電的人力資源規劃除了須負責大範圍的架構建設外，對於小範圍也需要作細節規劃，這是穩抓穩打的做法。(七)HR效能指標的改變1.在舊的指標上(1)員工作滿意度調查結果通常可做為員工對於公司的評價為何。(2)內部客戶的滿意度(3)HR活動力(4)人員配置程度主管需要配置多少的員工，還是主管不需要配置任何的員工等。2.新的指標(1)員工的約定與生產力謂約定是指員工對於工作上注入多少心力以及生產力是否高。(2)外部客戶滿意度公司與上下游之間人力資源交流的程度。(3)組織能力的優勢公司組織是否優越於其他公司，在於人力資源的組織是否優越。(4)客戶有一致價值觀公司在設計產品的同時也因為與客戶的價值觀不同而有所商確，這時公司需要與客戶有共同的價值觀，才會被客戶所接受。(八)CEO認為企業所面臨的挑戰CEO是指公司的決策單位，認為公司的挑戰多有多少與人力資源相關。以下的資訊是由一個網站上下載下來的研究報告，所研究的幾項結果是人力資源有相關的項目。首先提到的是有顏色的比例，第一