人力资源章节重点整理

重点整理组长：徐颖妃组员：幸玙王雅琨徐妃亚张海波罗启俊第一章人力资源管理概述（由徐妃亚整理）第一节人力资源的概念一、人力资源宏观概念：人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。二、人力资源在经济增长中的作用经济增长的主要途径取决于四个方面的因素:1.新的资本资源的投入；2.新的可利用的自然资源发现；3.劳动者的平均水平和劳动效率的提高；4.科学的、技术的和社会的知识储备的增长。而后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。三、人力资源对企业生存和发展的重要意义1.人力资源是企业获得并保持成本优势的控制因素2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素4.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富第二节人力资源管理的概念一、人力资源管理的定义1.人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。2.人力资源微观管理是通过企业事业组织的人和事的管理处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动与计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目的。二、人力资源的特征1、人力资源具有双重性2、人与自然的能动性3、人力资源的开发持续性4、人力资源的时效性5、人力资源的社会性三、人力资源管理的特征1、人力资源管理始终贯彻的主题就是员工是组织的宝贵财富。2、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”并重视发掘员工更大的主动性和责任感。3、人力资源管理在理论上是跨多个学科的。4、人力资源管理运作的整体性。四、人力资源管理的基本功能1、获取（获取包括招聘考试选拔与委派）2、整合指被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导实质内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。3、保持和激励指向员工提供奖酬增加其满意，使其安心和积极工作。4、控制与调整控制与调整包括评估员工的素质，考核其绩效，做出相应惩罚、升迁、辞退、解聘等决策。5、开发指对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。以上五项密切配合，且以职务分析为核心。五、人力资源管理的执行者公司规模执行者100人以下人事工作总负责人100-300行政管理部门300以上人力资源管理职能部门第三节以人为中心的管理一、管理思潮的演进的斯科特矩形分析环境观封闭性开放性第一阶段1900-1930古典管理学派科学管理学派第三阶段1960-1970科学管理科学学派数学模型学派第二阶段1930-1960人际关系学派行为科学学派第四阶段1970至今现代综合管理学派1、理性人:即员工们是指受金钱的诱使的，是纯理性的。2、社会人：即员工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心别人，包括上级和同事对自己的尊重、信任、关切、友谊的人际关系等人际因素的满足。3、封闭性关系：即企业对其员工的管理，纯属“内部事物”与环境不相干，在管理中，无需注意环境条件的特点与变化。4、开放性关系：即企业与环境是密不可分的，两者间存在不断的相互作用，因而内部管理，不能不考虑外部环境的制约。理性人社会人人性观第四节传统人事管理与现代人力资源管理一、传统的人事管理的职能1、传统的人事管理的职能早期：人员的招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管。后期：职务分析、职务描述的编写，绩效考评制度与方法的拟定，奖酬制度的设计与管理，其他人事规章的制定，员工的培训活动的规划与组织等。2、传统的人事管理的性质行政事务性的工作，很少涉及企业高层战略决策。二、人事管理向人力资源管理的转变1、变化过程1)CEO亲自过问2)加大在管理工作的投资3)选派能力强的进行管理人工作4)人事管理人才出现在高层5)注重培训6)人力资源管理取代人事管理7)人力资源管理的社会地位提高8)管理价值观的变化9)人力资源管理被提高到企业战略高度10)出现对人力资本和人力资源会计理论与实践的探索2、促进转变的内、外因人员因素1)员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高。环境因素1)科技发展是技术更新加速；企业对白领员工依赖性更高2)世界市场的形成，资金，技术，人力的跨国流动对人力资源及其管理提出了新的要求；市场竞争激化经济波动与通货膨胀都对就业状况造成影响3)法律方面，民权运动、平等就业、各种反歧视立法纷纷出台。三、战略性人力资源管理传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别传统的人力资源管理战略性的人力资源管理HR的职责焦点HR的角色创新时间视野控制工作设计关键投资经济责任职能专家员工关系变革的追随者和响应者缓慢、被动、零碎短期官僚的角色、政策、程序紧密型劳动部门、独立、专门化事业管理者与内部及外部客户的合作关系变革的领导者和发起者迅速、主动、整体短期、中期、长期有机的、灵活的，根据成功的需要广泛的、灵活的、交叉培训，团队资本、产品成本中心人、知识投资中心战略性的人力资源管理可以帮组织得到三种关键成果：提高工作绩效、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值。第二章人力资源战略与规划（由幸玙整理）第一节企业经营战略概述一、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。事业战略主要用以整合事业单位的功能，是各事业单位在配合总体战略的同时，也可以发挥独特的竞争优势。职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的优势，以协助事业战略达成企业的总体战略。二、企业经营战略类型1、企业基本竞争战略：成本领先战略（沃尔玛、格兰仕和福特）；产品差别化战略；市场焦点战略2、企业发展战略：成长战略（集中式、纵向整合式、多元化）；维持战略；收缩战略（转向、转移、破产、移交）；重组战略（兼并、联合、收购）3、企业文化战略：发展式、市场式、大家庭式、官僚式（注意：每个企业的经营战略是竞争战略、发展战略和文化战略的综合运用）第二节企业人力资源战略分析一、人力资源战略的定义和作用人力资源战略是为了应对企业变化而制定的一种方向性的行动计划，它提供了人力资源管理如何与获得和保持企业竞争优势的企业行动一致的思路。（人力资源战略属于职能战略，支持企业总体战略和事业战略）作用：人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。人力资源战略和企业战略之间的一致性是提高企业绩效的关键所在，不同的企业战略要求有不同的人力资源战略与之相适应。二、人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：—诱引战略（高薪）—投资战略（长期雇佣关系，注重培训和开发）—参与战略（团队、自我管理和授权）2）史戴斯和顿菲的研究人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：第三节人力资源战略与企业战略的整合一、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合（奎因研究）二、人力资源战略与企业发展战略的配合（冯布龙等研究）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划人力资源规划的基本概念1、人力资源规划的含义人力资源规划——又称人力资源计划（humanresourceplanning），是一套确保企业适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使企业和个人获得长期效益的措施。广义，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。2、人力资源规划的战略性决定（1）预警式或反应式规划；（2）狭窄的或广泛的规划（3）正式的或非正式的规划（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：（5）灵活性或不具灵活性规划3、人力资源规划的程序1）收集人力资源规划所需的信息(内部、外部)2）预测人员需要3）清查和记录内部人力资源情况4）确定招聘需要(先考虑内部再到外部招聘)5）与其他规划协调6）评估人力资源规划第五节人力资源预测一、人力资源需求预测1、人力资源需求预测——是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工数目和类别（含数量和质量）进行估计的活动。2、人力资源需求预测方法：①主观判断法②经验预测法③团体预测法：德尔菲法、名义团体法德尔菲法：定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法简要过程：专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈由专家对预测事项作出评价和说明反复3-5轮④定量分析预测法⑤工作负荷法⑥趋势预测法⑦多元回归预测法二、人力资源供给预测1、外部人力资源供给预测2、内部人力资源供给预测(企业人员编制、技能清单ＳＩ)3、内部人力资源供给预测方法①人员替代法②马尔可夫分析法外部劳动力市场影响因素：人口因素、社会因素、地理因素、员工类型及其具备的资质、企业人力资源开发政策等。第六节人力资源规划的编制平衡人力资源供求的措施1、求过于供的情况（人员短缺）即企业所需劳动力质量和数量无法得到满足。2、供过于求的情况(人员过剩)裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。包括四种方法：临时解雇、解职、鼓励提前退休、鼓励自动辞职。裁员的主要原因有4个：（1）许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成为企业最先下手的地方。（2）在有些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳动力的需求量。（3）许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理部门，从而替换出了许多管理人员和一些专业技术人员。（4）许多公司由于经济方面的原因而迁离原来的公司地址。裁员可能失败原因：⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资。中国的企业辞退一名员工必须支付其三个月及以上的全额工资。⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的）⑶留下来的人有不安全感⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）第三章职务分析与职务描述（由罗启俊整理）第一节职务分析概述一、职务分析的含义1、职务：指同类职位或岗位的总称?2、职务分析：全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程二、职务分析的基本术语1、行动（工作要素）：工作活动中不便再继续分解的最小的单位。2、任务：工作活动中为达到某一个目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3、职责：由某一个人就某一个方面承担的一项或者多项任务的集合。4、职位分类岗位：由一个人来完成的一项或者多项相关职责组成的集合。职位：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合，根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。职系：一些工组性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系总和职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆相似的职位职等：工作性质不同，但困难程度、职责大小，工作所需资格等条件充分相同的职级职务：是一组重要责任相似或相同的职位5、其他相关术语职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职业：由不同组织中的相似工作组成跨组织工作集合。工作族：指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。职业生涯：一个人在其工作生活中所经济的一系列职位、工作或职业第二节职务分析的方法一访谈法1.访谈对象：工作人员本人或其主管人员。2.形式：个人访谈；集体访谈；管理人员访谈。3.缺点：员工故意夸