06-跨文化人力资源管理(1)

第六章跨文化人力资源管理第一节跨文化人员配备第二节跨文化员工培训第三节跨文化绩效评估第四节跨文化薪酬管理第五节跨文化劳资关系第一节跨文化人员配备一、跨国公司员工的来源二、跨文化人力资源甄选方法三、跨文化人力资源配置的四种方法四、影响跨文化人员配置方法的因素一、跨国公司员工的来源1.母国员工－－总部员工外派（高层管理者）2.东道国员工－－聘用或提升当地员工（中层或低层）3.其他国员工－－任何国家（中层管理者）二、跨文化人力资源甄选方法1.甄选母国和其他国外派员工2.甄选东道国员工1．甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准（2）甄选方式（1）甄选标准①职业/技术能力②交际关系能力③国际动力/态度④家庭配合程度⑤语言技能表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)外派人员配偶的角色《2008年全球员工调配趋势调查》显示：83%的已婚外派人员会选择配偶随行。但是，在外派前有54%的配偶有自己的工作；而外派后，这一比例仅为12%。只有5%的跨国公司为配偶提供了支持和适应性培训。有61%的受访者认为家庭因素是其提前结束任务的首要或重要的因素。另外调查显示，员工的平均流动率为13%，外派员工为25%；而结束任务一年后，外派员工的流动率提高到了27%。表选拔外派人员：根据任职特点排列的成功因素的优先程度外派人员的成功因素任职特点更长的持续期更大的文化差异与当地人更多的沟通要求更高的工作复杂性和更大的责任专业/技术职能高无中高交际能力中高高中出国动机高高高高家庭状况高高无中语言技能中高高无（2）甄选方式面谈标准化的智力测验或技术知识测验评价中心个人资料工作样本推荐信表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)2019/9/1710案例分析:派谁去沙特，小李还是小王中国某信息工程公司拥有出色的技术和服务，近年来在国际市场尤其是亚洲地区的业务量迅速增长，并在客户当中逐步培育起良好的市场声誉。最近该公司正在与沙特阿拉伯客商洽谈一笔价值近5000万人民币的信息系统建设工程。公司决策层认为经过有成效的谈判一定能赢得这项跨国业务。所以，派谁代表公司去沙特谈判非常重要。关于首席谈判代表,公司现在有两个的候选人:小李（女性）和小王（男性）。2019/9/1711小李拥有工商管理硕士学位，在公司营销部门工作近十年并且在两年前升任部门经理。她有着丰富的国际商务经验，工作积极、认真、负责，海外客户的信任度越来越高，她到世界上任何国家都可以充当首席谈判代表。当她听说可能被派往沙特谈判时，主动请求派她前往。如果她没有被选中，她会认为公司对她缺乏足够信心。2019/9/1712小王是计算机专业硕士，在公司也已工作多年。他早先主要做软件开发设计工作，后给公司总裁做助理，主要负责客户服务协调工作。一年前，他曾随公司老总到巴基斯坦参加了一项重要的商务谈判，并在谈判中发挥了重要作用。小王也乐于被派往沙特，但如果没有被选中，也不会有任何怨言。2019/9/1713关于派谁代表公司前去沙特，公司领导层形成两派意见。一派认为，应派小李去，虽然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力，所以让她去一定可以带回一份满意的合同。另一派认为应派小王去，虽然他国际商务经验不如小李，但近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能，而且他对公司产品有更全面、深入的了解，假以时日一定能成为一名有实力的专业谈判代表，并赢得沙特同行的信任。讨论题1.两派意见的根据是什么？2.你支持哪一派观点，你的理由是什么？3.你认为国际商务谈判代表应具备哪些素质？课堂练习列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒绝外派的原因。这些原因与公司的位置有关系吗？与你的同学的结果进行比较，并对你们列举的原因进行讨论。多文化评价中心法（InternationalAssessmentCenter,IAC）通过跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际模拟谈判，测量候选人对不确定性的容忍程度、对他国文化的授受力、交际能力、沟通技能等，以此来评估候选人的多文化胜任能力。视频案例：中央电视台《绝对挑战》栏目－－重庆力帆保加利亚公司总经理招聘（视频）2．甄选东道国员工（1）符合当地的劳动立法和社会传统（2）注意东道国的种族、民族及宗教三、跨文化人力资源配置的四种方法1.民族中心法(Ethnocentric)2.多中心法(Polycentric)3.地区中心法(Region-centric)4.全球中心法(Geocentric)1．民族中心法(Ethnocentric)民族中心法指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗位都由母国员工担任。这种策略对处于国际化早期阶段的企业来说很普遍。美资公司外派失败率的调查显示：－7%的公司：失败率为20－40%；－69%的公司：失败率为10%－20；－24%的公司：失败率为10%以下。外派失败率的调查研究结果：在美国派往国外子公司的雇员中，有16%－40%的员工提前离职，提前回国的概率高达70%。在那些平均年薪在25万美元以上的在位美国外派人员中，约有30%－50%被公司认为无效或者勉强有效。美国和加拿大驻外人员的平均失败率在25%－40%之间，特别是派往发展中国家的外派经理，失败率高达70%。欧洲公司则有低得多的失败率，从瑞典公司的3%到法国公司的14%，平均大约10%的欧洲经理人提前结束任务或被召回。日本外派的经理人失败率大约只有5%。2．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。这样海外子公司基本独立于母公司，采取适合当地情况的各种销售、财务、人力资源等政策。表7－2联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁财务总监人力资源总监销售总监供应链总监市场总监2003年前英国英国中国大陆德国英国中国香港2006年中国香港英国中国大陆中国大陆中国大陆中国香港案例：海尔国际化经营中的人才本土化海尔作为中国企业国际化的先行者，通过人才本土化策略，实现了设计、生产和销售的本土化，成为一个广泛认可的国际品牌，其成功经验值得后来者学习和借鉴。管理就是借力针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在南卡罗莱纳建立了“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，这些机构的雇员主要是当地人，形成本土化的美国海尔，取得了不俗的成果。1)设计米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗非常清楚本地顾客的需求，能够设计适合欧洲消费者口味的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。于是，原来在海尔看来捉摸不定的海外市场，经由象米罗这样熟悉本土的人才进行设计，款款样式各异的海尔产品便逐一亮相了。这一切恐怕是中国设计师难以做到的。2)生产海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了中国青岛总部派去的主管和财务人员外，其余员工几乎都是美国人。海尔分布在全球的十几家工厂共有上千名这样的国外“海尔人”。由于在当地影响越来越大，这些企业甚至吸引了竞争对手的一些非常好的管理人才。3)销售亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有40年销售家电的经验。后来，亚默瑞成为海尔全球经销商之一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，他又担任总裁。在谈到开拓市场的经历时他说，开始确实不太容易让人相信中国产品的质量和信誉。由于自己已经在欧洲市场上做了很多年，所以进口商、分销商和零售商们都很相信他，并进而接受他提供的海尔产品。案例7－1摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）“最佳员工来自本地”中层管理人员基本雇佣本地员工，且保证高层人员中只有10%是外国人“新员工培训”，每年培训费用相当于员工薪金总额的3%3．地区中心法(Region-centric)该方法是多中心法基础上的功能合理化组合。跨国公司把它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。区域内各国子公司实施的政策是一致的，但区域间及各区域同总部间联系非常有限。表7－4达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁销售总监财务总监供应链管理市场部总监人力资源总监采购总监研发总监国别或地区印度中国台湾中国香港中国大陆新加坡中国台湾马来西亚新加坡4.全球中心法(Geocentric)即在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别，唯才是用。全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想化的人员配置方式。表7－5可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管理岗位中国区总裁北区总裁南区总裁市场总监人力资源总监财务总监信息总监供应链总监生产总监法律原材料采购国别或地区英国新加坡英国澳大利亚中国香港菲律宾中国大陆英国中国香港新加坡中国大陆四、影响跨文化人员配置方法的因素1.东道国的政策和法规2.东道国的管理、教育和技术水平3.技术以及产品的地域属性4.组织的生命周期5.文化上的区别第二节跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发三、开发国际员工队伍和跨国团队所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月的培训。学习研磨咖啡的技巧当然用不着3个月，培训的大部分时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。一、外派员工的培训与开发1.培训内容2.培训途径3.培训方式4.培训强度1.跨文化培训的主要内容生活环境：文化导向：新城市的文化管理和价值体系；文化吸收训练：不同文化遭遇的简短案例；语言训练：当地语言课程培训；敏感度训练：认识自己和他人，展开弹性态度训练；实地体验：判断外派人员是否能够接受与不同文化背景的人一起工作、生活情况与压力表不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行官功能性领导问题解决者技工生活环境52%54%44%31%文化导向42%41%31%24%文化吸收训练10%10%7%9%语言培训60%59%36%24%敏感性培训3%1%1%0%实地经验6%6%4%1%资源来源：RosalieL.Tung,SelectionandTrainingofPersonnelforOverseasAssignments跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息•子女就学•就医，租屋•薪酬待遇其他所需信息•适应新环境•结交新朋友•融入当地社会•如何做好工作高抵达新国家抵达3个月后临行前3个月低2.跨文化培训方式1.事实法（讲座、区域学习）2.分析法（1）文化同化、案例研究、文化比较培训（2）敏感性培训3.体验法（1）体验式培训、实地观摩、文化模拟、角色扮演、实地体验、互动式学习；（2）行为修正表7－6跨文化培训方式总结（P265-266）跨文化情景的培训模式1)信息授予训练模式（强度低，＜１周）2)情感式训练模式（中等强度，１－４周）3)沉浸式训练模式（高强度，≥１２个月）1)信息授予训练模式(Informationgivenapproach）国外的人文地理、政治经济、历史文化、风土人情、文化习俗等。专家提供信息或陈述事实的训练方式。受训者亦可通过远程教学、网络教学或参加讲习班及大学课程等方式来获得信息。一般为一周。培训方式:-当地信息简报（Areabriefing）-文化简报（Culturebriefing）-影片书籍网络（films/books/internet）-基本语言训练（”survivallevel”languagetraining）2）情感式训练模式（affectiveapproach）文化同化训练（culturalassimilatortraining）：教授不同的文化价值观；角色扮演（roleplaying）归因训练（attributiontraining）文化认知训练（culturalawarenesstraining）认知行为修正（cognitive-beha