人力资源设计体系

未经许可，不得外传基于战略的集团人力资源管理设计体系目录人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系人力资源管理设计体系主要内容1.1基于战略的人力规划3管控模式与组织流程设计4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型•一.人力资源战略解决企业主要面临的问题：•企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持•企业倡导的价值观与人力资源管理脱钩，无法在企业中实际执行•企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革•企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和结构的要求•企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行1.1环境分析–产业环境分析–经营领域分析–价值链分析–企业价值观-理念层–人力资源政策-制度层–绩优员工行为导向-行为层1.1基于战略的职责分解1.3文化构建分析–象征物，英雄，环境布置-物质层1.2战略分析–分析市场环境与机会–使命与愿景–市场细分与定位–营销组合–PEST分析–资源能力分析–技术，研发流程–物流及供应链流程–生产流程1.1基于战略的职责分解1.4运营流程分析–市场营销流程–关键流程的关键环节–功能定位–结构与规划–理念，制度与行为层设计1.5人力资源战略定位–组织与员工能力层面1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型–企业关键的成功因素人力资源战略的设计内容二.人力资源规划解决企业主要面临的问题：•企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度•企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断档•新行业的进入往往没有选育足够的关键人才，无法完成战略的达成•人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出•企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹：“我们不缺人，但缺可用之人“–人力资源数量2.2人力资源供给现状分析–人力资源质量–人力资源结构–人员纯需求预测2.3人力资源规划–招聘与内部选拔规划–核心人才规划–人力结构优化规划–人才能力提升规划–人才竞争规划–企业业务量与发展速度2.1人力资源需求估计–人员预期流动率–企业财力的限制–新产品，新行业的决策–技术创新的影响1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型人力资源规划的设计内容三.管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题:•集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用•母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制•企业组织决策效率低下和效果不好•企业信息在组织中的传递不畅或效率低下•组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位•企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织执行力难以保障；3.4组织结构设计–分权体系设计–公司治理目标–部门职能设计–指挥与协调体系设计–理顺产权关系–治理结构与机制设计1.1基于战略的职责分解3.2公司治理结构设计–战略管控–人力管控–财务管控3.3管控模式设计–风险管控–组织核心能力确认–组织架构分析–组织决策分析3.1组织分析–组织关系分析–岗位定岗定编–组织效率分析–组织氛围分析1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型管控模式与组织流程的设计内容3,5核心流程与制度设计–核心管控流程设计–核心管理制度设计四.岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：•同级部门之间、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰，遇事推委扯皮•有的岗位人很闲，有的岗位“跑死马”•职位和人员随意变动，管理混乱•各职位职责之间衔接不紧密•岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系•员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值•岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握4.3岗位说明书–工作条件，环境–人与事总量配置分析–工作标识，工作综述，–工作绩效标准–人与事架构配置分析–人与事质量配置分析1.1基于战略的职责分解4.1岗位设置诊断–能力要求–组织职能和组织结构分析–工作流程分析4.2工作分析–工作职责和权限分析–工作任务，工作程序与规范–人与工作负荷分析–人员使用效果分析–岗位任职资格分析–岗位能力要求分析–工作权限1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型–战略，流程和文化分析–任职资格岗位设置与工作分析设计内容五.胜任力模型解决企业主要面临的问题：•企业不清楚组织和员工需要哪些能力确保企业战略的实现•不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求•企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向•员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺•不知如何测评才能选择称职能干的管理人•有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当•培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训•企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发展总是欠缺合适的人选5.1能力的形成5.2胜任力建模与测评5.3绩效能力体系1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略定位6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型5.4选拔能力体系5.5薪酬能力体系5.6培训能力体系能力模型的设计内容六.绩效管理解决企业主要面临的问题•公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业战略的实现•企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起不到管理改进的作用•绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改进•绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服•绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意•绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩没有改善•绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善6.2绩效考核系统设计–实施阶段–准备阶段–考评阶段–工作任务分析6.3绩效指标体系设计6.4绩效应用开发–工作结果，行为过程以及品质特征性绩效指标–员工薪酬奖金衔接机制–员工晋升与淘汰衔接机制6.1绩效诊断–对绩效管理体系的诊断–对绩效管理制度的诊断–对绩效考评指标和标准体系的诊断–对考评者与被考评者全面全过程的诊断–总结阶段–绩效考评标准量表的设计–员工能力素质培训规划–战略，流程，职能和职责的分解–反馈阶段1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型绩效管理的设计内容七.薪酬管理解决企业主要面临的问题：•薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬•企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；•绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现•不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略•职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响员工士气和组织的凝聚力•薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响•薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激励效果•没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感到不满7.2岗位评价–岗位分类，分级及排序–外部同行业市场竞争力调查–工作分析–选择关键付酬要素和权重，划分等级，并赋予分值–内部岗位公平性调查7.1薪酬调查7.3薪酬结构体系–基于职责和能力的工资体系–基于绩效的奖金体系–确定薪酬等级–个人绩效公平性调查–基于未来价值贡献的长期激励体系–基于基本保障的满足员工个性化需求的福利体系7.4薪酬动态管理1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型–工资定级的调整–考核，效益，奖励性调整–付酬因素分析–确定薪酬水平–与经营效益的协调–与市场整体水平的协调薪酬管理的设计内容八.培训管理解决企业主要面临的问题:•培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往往都不很满意•培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产生帮助•培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同•员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清楚自己最欠缺哪些能力，职业发展最需要培养哪些能力•培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升8.2培训目标体系–企业绩效提升–企业战略实现8.3培训资源体系建设8.1培训需求分析–岗位职责分析–组织分析–胜任力模型与测评–员工与组织能力提升–培训课程体系开发–培训师资建设–培训组织建设–绩效评估结果跟进–培训管理制度建立8.4培训实施与评估–培训方法，师资，课程选择–培训成本预算–培训收益评估–员工与组织能力评估–培训成本与效益分析1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬激励体系8.培训管理体系5.能力素质模型–员工与组织绩效评估–企业战略分析培训管理的设计内容目录人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系金蝶EAS集团战略人力资源管理解决方案,前提是建立集团管控平台集团管控平台的设计内容战略规划集团总部职能定位母子集分权界面划分设计管控模式选择核决权限设计部门职责设计组织结构设计（含职能部门）核心流程设计核心制度设计战略思考对外预测对内假设原始意图职能战略竞争战略产业/事业部层次发展战略基本战略集团公司层次分析与发现1、基本战略——摧毁的重任：基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”2、发展战略——积累可转移资源的重任：发展战略就是描绘企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。发展战略的作用在于：在不确定因素中寻找发展的机会，对外抢占更多有效资源。3、竞争战略——奠定成功基础的重任：竞争战略解决的是企业如何争取发展机会，如何有效利用资源，获得最大回报。4、职能战略——战略升华的重任：职能战略建立在前三层战略之下，成为战略与战术的过渡区；既面向基本战略，又成为流程重组的基础。“四层级集团战略规划”模型1.战略规划母公司总部战略职能定位财务信息人力资源品牌研发审计监察文化投资•整体的人才战略规划•高管输出及管理•政策制定和制度输出•总部集中创新•分部分散复制•制度输出•集中管理•负责和指导集团内部审计和财务审计•防范财务及管理风险•树立公司品牌•借助品牌的力量做大做强•构建积极向上的企业文化•为企业战略的落地扫除障碍•获得相应的社会影响力•信息系统的导入•建立母子公司信息流转的通道•实现个体之间的无缝联接•制定集团公司投资管理政策•寻找投资机会，开展尽职调查战略•战略思考•行业研究•集团整体战略规划•战略管控体系构建2.总部职能定位根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其管