人力配置法

组织架构管理的目的董事长部门A职能室1职能室2部门B职能室部门C职能室部门D区域二级机构1二级机构2二级机构……三级机构1三级机构2四级机构……总经理组织架构管理是根据各业务单元的战略和业务发展模式，确定某一阶段最合适的管控模式、管理层级（包括集团与子公司的层级、子公司内各部室的层级）、管理幅度、业务流程、岗位设置、权责分配、沟通协调机制、汇报关系、考核体系等，以实现人力投产最大化和组织绩效最大化。组织架构示意图：组织架构的主要类型及特点组织架构类型特点概述适用性直线制结构比较简单，责任分明，命令统一它要求负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务•适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜职能制专业化分工，管理精细业务流程多，跨部门沟通多，不利于集中领导和统一指挥•业务单元内产品类别区别不大，外部环境相对稳定矩阵制产品部门横向联系机动、灵活两个层次的协调•需要经常性横向协作，每个产品线需要快速作出反应事业部制按产品划分便于组织专业化生产管理费用高（机构重叠）•规模大，产品多，产品间差异大按地区划分能对地区环境变化作出迅速反应与总部之间协调困难，不易控制•产品的规模效应不明显，地域的差异性大，如法律法规、文化、经济、政治等按顾客（市场）划分能了解客户的及时需求和客户的偏好，能根据客户的需要作出快速反应•客户间的差异性大，需要对客户的要求作出快速反应组织架构的设计原则战略导向原则稳定与适应性相结合原则科学幅度原则精简扁平原则精干高效原则投产优化原则规模效益原则资源集中：人力资源、财务资源、信息资源等各种资源的利用程度高资源整体规划：体现业务、财务、人力预算的整体规划投产指标优化：与历史或市场相比，投产指标优化人力成本可控：能有效控制人力成本，使成本结构得到优化业务流程简单高效：能简化工作流程，提升工作效率职能优化：能针对组织职能存在的问题进行合理优化，以提升组织效率管理幅度最大化：在科学管理幅度内，实施管理幅度最大化，以减少管理层级，精简机构快速反应市场：对市场需求的快速变化，及内外部客户需求做出迅速反应沟通效率提升：公司决策、目标、命令能迅速而有效的传达，汇报与协作关系畅通上下级协调性：管理者对下级能够有效监督，上下级易于协调，业务运行协作性强相对稳定性：组织架构能满足业务模式1~2年高效运作适应环境：能体现市场的需求，对外部环境变化反应迅速变革风险识别：能有效抵御人员风险、业务风险、组织能力与人员能力风险等战略承载能力：能够承载公司的战略目标，体现较强的导向性组织目标与架构形式的匹配度：能将组织的关注点与架构形式进行有效匹配创造价值：能够为公司、股东创造价值，体现关键业务成果突出关键流程：分两个层次突出关键流程，一是突出与核心业务模式相关的关键流程；二是集团与各业务单元、业务单元之间、业务单元各机构间的关键流程4页战略规模技术环境组织架构设计时需综合考虑的四大影响因素企业使命和目标外部环境分析内部环境分析战略方案战略匹配制定战略、政策和计划战略评价完善公司治理调整组织架构优化资源配置协同企业文化战略控制和变革战略分析战略决策战略实施战略对组织架构的影响柔性偏向柔性偏向柔性刚性组织架构类型质量可靠性、效率质量数量和效率目标重点明确责权目标、会议报表与会议训练和会议规章、预算、报表控制方法横向、口头书面、口头横向与纵向纵向、书面沟通类型和方式低适中适中高集权程度窄适中适中偏宽宽管理幅度需要专业教育训练和工作经验需要正规专业教育训练需要工作经验稍需专业训练和经验人员的专业素质低适中适中高规范化程度非事务性工作工程技术性工作技能性工作事务性工作部门技术类型组织架构的特征技术对组织架构的影响规模增大分工细化层次增加分权增多正规化程度提高领导人员比率下降专业人员比率提高对协调的需求增加对标准化的需要增大规模对组织架构的影响环境的复杂性复杂简单高度不确定1、分权结构2、部门多，对外联系多3、有很多综合任务4、强化计划和预测中高度不确定1、分权结构2、部门少，对外联系少3、有一些综合任务4、计划导向不稳定中度不确定1、集权结构2、部门多，对外联系多3、有一些综合任务4、有一些计划低度不确定1、集权结构2、部门少3、无综合业务4、业务导向稳定环境的稳定性环境类型对组织架构的影响5页除四大影响因素外，架构设计时需重点考虑四大维度，并根据战略和业务模式选择最合适的组织架构类型地域销售渠道/客户职能产品/服务组织层级例如：•国外：亚太、美国、欧洲•国内：东区、南区、北区例如：产品研发、销售、制造例如：•直销/综合开拓•团体客户/个人客户例如：消费品、金融产品6页职能型组织示例人力资源财务营销业务咨询CEO有助于相同功能的知识分享较易建立深入的专业知识标准建立与效率提升资源集中，较易建立经济规模专业发展职涯清楚优点不利于对多个产品与服务提供服务跨职能协调成本较高容易造成各职能的本位主义，忽视客户的需求缺点7页不同产品的标准及要求不一对产品的专注导致难以应策略及市场变化改变产品内容易导致功能资源重复易缺乏经济规模客户无法由单一窗口满足需求CEO产品A产品B产品C研发生产销售产品开发较快速利于发展最先进产品知识各产品的绩效表现较易追踪以产品为中心的团队精神优点缺点研发生产销售研发生产销售产品型组织示例8页易导致职能资源重复易缺乏经济规模CEO区域A区域B区域C研发生产行销优点缺点研发生产行销研发生产行销易依据地域特性需求进行客制化易与当地建立长期深入的关系地域型组织示例9页组织架构的一般设计流程2.决定分工原则（客户、功能、地域、产品）及部门/子公司功能4.规划并执行新组织架构所需的相关配套措施1.根据战略、业务模式、运营策略制定组织架构的设计原则3.厘清部门间横向管理的流程及具体做法10页人力配置的目的是要达到人力的供需平衡，在合适的时间和合适的地点配置合适的人员，为业务发展提供人力保障。人力需求人员的数量人力供应人员的技能策略性的人力配置人员的正常异动能力的分布状况组织的变动和调整供需平衡自建（Build）外借（Borrow）购买（Buy）外部招聘策略性联盟收购与合拼外包短期合约内部培训职业生涯发展继任计划人员的结构人力配置的目的及供需简述11页人力配置的基本原则基于业务规划设定编制符合“3-4-5”原则避免重复配置匹配人员能力素质、岗位体系符合市场供需对市场人才供给进行供需分析，应在满足供需前提下规划合理的人力数量人力配置必须与人员能力素质要求、岗位体系相匹配人力配置符合管理幅度要求避免部分部门、室工作由于分工过细带来人力重叠结合管理幅度，归并相同或类似职能部室，以免人力重复浪费，架构臃肿三个人做五个人的工作，拿四个人的工资人力编制优于市场、人均效能产能优于市场，满足投产优化要求总体成本低于市场，个体薪酬优于市场根据公司业务经营规划目标设定各岗位编制前线、基层配置根据业务量及产能及基本法要求测算人力配置后线、管理层根据工作量，人均效能、标准架构测算配置，要求人均产能、人均效能逐年优化、定编精简有效12页人力配置主要包括结构、数量、能力三方面内容，三方面都重要，但往往我们更习惯性地关注人力数量的合理性人力配置结构数量能力根据公司战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来公司各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（新酬、福利、培训）根据公司战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值根据公司战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度13页关于人力数量的配置，主要有六大方法人力配置结构数量能力工作效率法预算控制法标杆对照法业务分析法流程优化法关键工作岗位行业比例法具体方法的运用不是绝对的，应根据业当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数业务分析法是根据公司的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数预算控制法是西方流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定行业比例法是根据公司员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数注：为帮助理解，下文以工作效率法、标杆对照法展开叙述14页假设：某产品全国每年总销量=2,000,000件销售人员每月平均销量=400件销售人员每件销售时间定额=0.6小时年平均出勤率=95%人员数量=全国销量/(员工平均销量x出勤率)2,000,000件/{400件x[(365–2x52–10)天/12x0.95]}=629人人员数量=全国销量x时间定额/(员工工作时间x出勤率)2,000,000件x0.6小时/{8小时x[(365–2x52–10)天x0.95]}=629人工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。销量定额时间定额或人力配置方法之工作效率法15页假设:为维持公司的竞争力，人力标准以P50人力值作为基准行业平均值为每年6,000件销量配置1人，公司现况为1.4人目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范生产力每年增长5%产品全国每年总销量=2,000,000件预估明年销量增长=10%（2,200,000件）标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000件/6,000件=367人建议人力(2)公司人力预估调整：367人x1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人现况人力(3)公司人力预估调整：367人x1.4=514人因生产力提高而调整公司人力预估：514人/1.05=489人人力配置方法之标杆对照法人员数量规划标杆人力(1)367人建议人力(2)454人现况人力(3)489人差距(2)–(3)35人标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。16页六种人力数量配置方法的利弊分析规划方法优点缺点适用对象备注工作效率法由于规划来自于公司内部的历史数据，因此数据较易于获取由于人力规划基于历史数据，因此其前瞻性不够较适用于业务部门准确规划的前提在于销量预估的数据要准确业务分析法由于规划来自于公司内部的历史数据，因此数据较易于获取由于人力规划基于历史数据，因此其前瞻性不够较适用于业务部门需要足够的数据点以寻找业务和人数之间的关联性预算控制法对于管理层较易于操作，可以就实际情况作出灵活的调整对于管理层成熟度要求较高适用于业务部门和管理部门对年度预算管理的准确性要求较高年中预算维护和预算变更的审批流程要规范化行业比例法计算较为容易和快速需收集相关数据，且国内此类数据不易获取，而国外数据通常由于人员能力/管理系统的差异对国内公司没有很大的参考价值适用于业务部门和管理部门标杆对照法人力规划结果的准确性较高能够帮助公司向行业的最佳典范学习，并不断缩小与它们之间的差距需收集相关数据，且国内此类数据不易获取规划过程中需考虑多种因素，操作起来难度较大适用于业务部门和管理部门流程优化法人力规划结果的准确性较高规划过程中需要投入较大的人力和物力适用于业务部门和管理部门实施的前提是组织内需要有规范化的业务和管理流程17页在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数由于各公司的情况有差别