人才测评在人力资源中的应用-课程讲义

人才测评在人力资源管理中的应用CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？•人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。•人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。•如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。•如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。2人力资源经理成长之痛人才测评“是什么”人才测评“测什么”人才测评“怎么测”人才测评“怎么用”对“人才测评”的两种理解•广义理解•狭义理解人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。一、人才测评由来已久•（一）《尚书·舜典》《史记·五帝本纪》•最古老的人才测评“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，历试诸难，作《舜典》”（二）汝南月旦评“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物，每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”（三）人才测评技术在国外的应用现状•德国首先将测评应用于军事；英国将测评应用于文官考试。•道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。•德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心。（四）人才测评在国内应用的四个阶段20世纪80年度：心理测验被大量引进20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合20世纪90年代末：评价中心时代21世纪初：基于胜任力的评价中心时代二、人才素质测评的分类种类内容测评对象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者他人测评与自我测评实施范围个体测评与团体测评测评形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系常模测评、标准测评测评目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评三、人才测评的方法与工具1、面试2、心理测验3、情境模拟4、评价中心5、360度评价1、笔试2、面试3、情境测试4、工作样本5、综合测试四、人才测评的流程明确测评目的寻找测评指标选择测评方法设计测评方案准备测评场地测评考官培训实施测评过程测评数据处理测评报告反馈五、人才测评的应用价值应用价值继任者与规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理劳资关系团队配置人才测评“是什么”人才测评“测什么”人才测评“怎么测”人才测评“怎么用”本讲概要人才标准及影响因素•多维人才标准•影响人才标准的八大因素任职资格•工作分析与工作说明书•基于目标的行为分析模型胜任力模型•胜任力模型与辞典•胜任力模型开发•胜任力指标定义•胜任力指标量化“测什么”要解决的几个问题•测的对象是“人”还是“才”？•测的主体是人内在的“心理属性”•测的目的是客观实际与需求的比照•测的基础是标准，而不是模糊的感觉人才测评标准的结果•测评指标•测评指标标度（刻度）•指标与刻度的联系规则建立人才标准要实现三个匹配•人职匹配（岗位标准）•人企匹配（企业标准）•人人匹配（个人特点）影响人才标准的八大因素•人才供给情况（多而择优、少而择平）•企业发展阶段（初创、成长、成熟）•企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）•企业发展需要（核心竞争能力）•企业文化需要（核心素质、行为规范）•工作任务需要（做好工作的基本条件）•工作环境需要（人际与流程环境）•岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）做有文化的领导，做有文化的企业•企业愿景：想成就什么？实现什么？•核心价值观：原则是什么？•行为规范：如何成就？•文化表现：人物、故事、口号愿景：“是乃仁术”价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”行为规范：•“采办务真，修制务精”•“真不二价”人才标准路线图人才标准的定位与定义•定位指标•定义指标•两个步骤•两种方法•两条线确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件•知识？•能力？（技能）•经验？3年以上基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型•优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典辩证的看“胜任力”对管理的现实意义•站在更高的标准上•站在绩效的角度上•站在素质的角度上•站在人的角度上局限性•绩优标准：只能代表现在，而不能代表未来，所以具有时间上的局限性。•现实绩优与领导期望之间的差距•如何更有效的评价•如何更有效的培养•让胜任力成为管理工具胜任力的开发流程绩优者绩优的原因绩优的结果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主题分析指标操作化指标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减如何发现岗位胜任素质•找到N个同一岗位上的优秀员工•尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点•将您找到的所有特点进行分类归纳•找到优秀员工所具有的素质特点•用员工能听懂的语言描述这些素质•分析体现每项素质的典型行为，并确定衡量标准如何建立测评标准体系•测评标准体系的内容–测评指标–每个测评指标的定义–测评指标的素质剖面–每个素质剖面的典型行为–每个典型行为对应的分数或等级定义测评指标•描述•个性化理解•行为化语言•可测性•可观察•可改变、可指导举例－鼓励公开交流思想和知识•定义：（第一层次）•营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。•关键行为指标：（第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例（续）鼓励公开交流思想和知识•有效性评分标准：（第三层次）•优秀•在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。•能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。•………………•良好•建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。•经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………•需要改进•独自处理信息并作出决策。•对于负面信息或信息提供者进行攻击。•……………素质指标分解技术•素质剖面–意识剖面–行为剖面•典型行为–并列关系（出现其中一个即可）–递进关系或前后关系（均要出现方可）–组合关系（两个典型行为搭配）素质剖面描述举例：知人善任•指标名称•企业解释：站在企业的角度阐述指标意义•操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”•素质剖面：可观察、可评价的行为指标•典型行为：表现行为指标的行为或动作•评价标准：每个行为指标的评价等级•测评方法：为指标寻找两种高效测评方法•提升途径：该素质指标如何才能提升量化如何测评标准硬标准软标准•根据优秀任职者的分析确定各项目的权重•将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算•个性测验的得分不能直接进行运算。•个性没有高低之分，只有合适与否。•明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒险性30－22）（顾虑性21－10）（谨慎性9－1）高分－冒险性－外向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分－顾虑性－中间状态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分－谨慎性－内向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%人才测评“是什么”人才测评“测什么”人才测评“怎么测”人才测评“怎么用”主要测评技术的效度对比BCP面试•面试面临的挑战–被试者的反测试能力越来越强–面试题目模式化–面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？面试技术革命•B：行为面试–被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测–被试者在过去的经历中曾经发生的事情•C：情境面试–让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。–被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构•题干：–引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会–关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体–关注被试者如何做的？为什么会这么做？•举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？•举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？•追问–情境(Situation)：了解事情发生的背景。–目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。–行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。–结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。情境(Situation)1.这件事情在什么情况下发生的？2.这件事情发生的背景是什么？3.这件事情发生在什么时间？4.这件事情发生的地点在哪里？5.都有谁参与了这件事情？目标(Target)1.你的角色和任务是什么？2.为什么会让你做这件事情呢？3.你在这件事情中发挥了哪些作用？行动(Actions)1.你是如何完成任务的？2.完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？3.你是如何解决的？4.你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？结果(Results)1.通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？2.如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？基于素质剖面的追问测试指标：知人善任题目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？关键行为追问得分客观评价下属的特点他的优点（不足）是什么？210将下属特点与岗位特点进行联系你为什么会安排他做XX工作？210指导下属的