公共部门人力资源管理第四讲

第十一章公共部门人力使用第一节中国传统的用人艺术•用人不疑疑人不用•知人善任、唯才是举•礼法并重、德治仁政•赏罚分明、恩威并施•严于律己、率先垂范•扬长避短、不求全责备第二节公共部门人力使用的原则•用其所长、用其所愿、用当其时•鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才•以人为本、以能为本•德才兼备、注重实绩•优化资源、合理配置第三节公共部门职务任免与升降一、公务员职务的选任制和委任制选任制：以选举的方式人用公职人员委任制：由有任免权的机关按照公务员管理权限直接委派工作人员担任一定职务的任用方式。二、公务员任职与兼职规定任职的三个前提条件：有编制、有职数、有职位空缺兼职：不领取兼职报酬。第三节公共部门职务任免与升降三、晋升的程序良好的的晋升与发展制度，应能奖优汰劣、兼顾情理及内外并重，因此在实务上操作时，应掌握下列原则：（1）以绩效为导向，意愿相配合（2）循序伦理，例外管理（3）内升为主，外聘为（4）多元渠道，多种条件原则之一：以绩效为导向，意愿相配合有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。原则之二：循序伦理，例外管理在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP(IndividualDevelopmentProgram)这种例外渠道提拔优秀人员。原则之三：内升为主，外聘为辅在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的“空降部队”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，而且也会给“空降人员”带来人际之间的纠纷和困扰，“空降人员”对组织的认同和承诺往往也是问题。因此为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况以外，企业原则上应以内升制为最主要方式。原则之四：多元渠道，多种条件金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。其次，就晋升条件来看，也需要多样化。例如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。晋升发展的途径配合上述多元化晋升，晋升途径有下列数种方式：（1）直接晋升制（2）水平历练制（Gross-trainingSystem)（3）双轨交流制（DualSystem)（4）多途晋升制（1）直接晋升制即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直辖的下属职位（例如办事员）给予工作指导。这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。（2）水平历练制（Gross-trainingSystem)即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（inter—System）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。（3）双轨交流制（DualSystem)即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。（4）多途晋升制即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。这样，员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力就难以堵塞，呆人也难以产生。内部晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。例2：李先生本科毕业留在学校任教，3年前被B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁。问题：为什么A公司采取内部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？内部晋升的优点1、张先生已在公司工作10年，企业对张先生相当了解。提拔张先生比初来者更为保险。2、张先生对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下，一般外来者难以适应，提拔张先生的好处更为明显。3、张先生已经拥有良好的客户关系，这是张先生拥有的不可转移的人力资本。对公司而言，晋升张先生，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。内部晋升的优点4、对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。内部晋升的缺点1、内部提拔一般根据的不是员工的绝对业绩，而是相对表现。如果一人得到提拔，其他人不动，其他人预期自己没有提拔的机会，可能就会放弃努力。而且除了第一名和其他人有区别，第二名、第三名等，和其他人都没有区别。所以这种制度的优越性只能在业绩考核很难的组织中得到体现。2、内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。内部晋升的缺点3、内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。例如，如果企业的总裁都由副总提升的话，就可能加剧副总之间的斗争，特别是在能力差别不大的副总之间，他们可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力，而不是用在互相合作上。如果从外部招聘，大家就死了这条心，反而有可能好好合作。4、内部提拔具有向外部市场传递人才信息的效应，使高能力的人有积极性跳槽。5、在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师等。第三节公共部门职务任免与升降四、公务员职务的降低条件：定期考核不称职的、因机构撤销、调整，需要减低职务安排的程序：第一，所在单位根据降职条件，提出降职安排意见；第二，征求拟降职公务员的意见；第三，任免机关审批第四节公共部门人力使用中应注意的问题要妥善处理好对传统用人文化的继承与扬弃要科学对待西方管理思想及技术的引进与应用注意人力使用中度的把握本章小结：重点概念11、选任制是以选举的方式任用公职人员，即由法定选举人投票，经多数通过，决定公务员职务的任免。2、委任制是指由有任免权的机关按照公务员管理权限直接委派工作人员担任一定职务的任用方式。3、降职是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整。它意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少。公共部门人力使用遵循的原则1、用其所长、用其所愿、用当其时2、鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才3、以人为本、以能为本4、德才兼备、注重实绩5、优化资源、合理配置第十二章公共部门人力激励教学目的与要求通过本章的学习，了解人力激励的内涵、激励理论、激励类型与形式；理解人力激励的功能、原则以及公共部门人力激励的特殊性；掌握人力激励的基本类型与方法。第一节人力激励概述人力激励的含义人力激励的功能人力激励的类型及基本形式公共部门人力激励的特殊性一、人力激励的含义（一）含义研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。这些行为如何能保持与延续。（二）实质是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。二、人力激励的功能凝聚人心。引导、规范行为。调动员工的积极性、创造性。充分发挥人的能力、挖掘人的潜能。提高组织的绩效水平。三、人力激励的类型及基本形式物资激励与精神激励——激励内容内在激励与外在激励——激励作用方向正向激励与负向激励——激励性质外附激励与内滋激励——激励产生原因四、公共部门人力激励的特殊性困难与限制1．身份保障铁饭碗2．层级节制3．法规限制4．预算限制5．升迁6．人事制度的缺失7．政治挂帅第二节激励理论三类激励理论1．内容型激励理论：着重研究动机的诱因，有需求层次理论、ERG理论、成就需求理论。2．过程型激励理论：着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。3．行为改造型理论：着重研究激励目的的理论。有强化理论、归因理论、挫折理论。介绍五个理论一、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、目标设置理论五、强化理论一、需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年《人类动机理论》（一）基本内容:三个基本假设、五个层次（二）需要层次理论与人力资源管理P：289表1．三个基本假设人要生存，他们的需要能够影响他的行为人类有5种基本需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现）人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐渐向高层次需要发展的。2．五个层次生理需要。衣食住行等安全需要。保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁。社交需要。对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等。尊重需要。受人尊重以及自尊。自我实现。希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。前2个属于低层次，后3个属于高层次。二、双因素理论（一）基本内容管理心理学家赫茨伯格1959年《工作的激励》1．激励因素：促使人们产生工作满意感的因素。2．保健因素：工作环境或条件相关的因素。P：290表（二）双因素理论与人力资源管理1．充分了解员工兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上。2．要注意满足员工的保健因素。3．使员工工作丰富化，满足高层次的需求。4．注意正确发放工资和奖金。5．注意正确运用表扬激励。三、期望理论（一）基本内容美国心理学家维克托·鲁姆1964《工作与激励》：只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在激发力量，从而产生真正的行为。M=VEM（MotivationalForce）动机激发力量（潜力强度）V（Valence）目标效价E（Expectancy）期望值调动积极性的三个条件（三个关系）1．努力与绩效的关系2．绩效与奖励的关系3．奖励与满足个人需要的关系（二）期望理论与人力资源