企业人力资源理论与实践新探索

质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势——企业人力管理理论与实践新探索彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、TCL集团、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《山东六和集团微利经营与服务营销模式》《《TCL以速度抗击规模》、《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》《联想文化研究》均出自其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。3引言：质变与不确定的混沌时代——影响人力资源管理的因素全球化：全球市场与全球资源运筹（人才国际化、跨文化人力资源管理）互联网：改变人类生活与消费方式，重构组织与人的关系、人与人的关系，更大、更多、更广的人际互动（组织与人的沟通，移动办公与员工社区，透明与大数据、微人力资源管理，融合、无边界、跨界）。技术革命：技术创新的新价值取向（环境与人文）催生新生产模式（机器人成为更廉价劳动力）管理对象的变化：“五代同堂”与代际（80、90后知识型员工成为主体）经济增长方式与社会转型，结构性矛盾凸显，人口红利渐失（企业战略转型升级与人力资源，人才红利与效能时代，劳资冲突与和谐）中国梦与全面深化改革：（新绩效价值观，人力资源机制创新激发活力,新一轮改革红利）41、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才价值。企业就是经营客户，经营人才，最终是经营人。人才经营铁三角：知识经营、能力经营、心理经营。.（三大价值：知识价值、能力价值、心理价值）2、人力资源部门从HRM到HRBP，从专业职能上升到战略与业务伙伴，人力资源管理六维角色定位与新职责。一、从产品经营到人才经营53、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配。全力创造价值的机制与制度设计，科学客观的价值评价标准与评价方法创新与应用，公正合理的价值分配规则与方法设计。一、从产品经营到人才经营6附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人才经营客户最终是经营人。经营人才的本质：让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作。经营人才的难题：如何客观公正地评价员工的能力与绩效，依据评价进行价值（利益）分配。附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）知识（知识管理系统）能力心理（心理资本管理系统）（能力管理系统）附1：人才经营铁三角基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提升企业的整体人才竞争能力。主要内容：(1)知识管理：通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值；(2)能力管理：建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力发展与组织核心能力同步成长；(3)心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。9附2：从HRM到HRBP：人力资源管理者六维角色模型建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。领域专家变革推动者业务伙伴战略参谋知识管理者员工服务者104、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责任，构建全员人力资源责任系统，管理者的首要职责就是带队伍，培养人才，强化管理者的基本功训练。5、人力资源管理新四化：归核化、流程化、数据化、平台化。归核化，归核于服务企业战略转型、业务拓展、员工发展与变革创新。.（案例：联想人力资源战略模型）6、人力资源管理品牌价值经营：最佳雇主品牌创建。一、从产品经营到人才经营11附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情，各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善于也没有动力带队伍培养人才。解决思路：（1）强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的人力资源管理培训）（2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资源的绩效纳入到干部的绩效考核中，不仅要自己优秀，更要让团队优秀领导者的转身与自我超越立功自己做事教人做事让人成事给人自主立言立德立制附3：回归科学管理、回归管理者基本功（一）科学管理四化1、最优化；2、简单化；3、规范化；4、标准化；对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循管理基本功：是做好基础管理工作所需要的功夫，也是员工职业化所需要的基本技能。犹如武术的基本动作（马步、踢腿、击掌）、套路和内功什么是管理基本功？基本规则工具方法15管理者应具备的基本能力管理自我管理团队管理业务管理协作管理文化16时间与日程管理授权与任务管理助理或秘书的运用兑现承诺(时间、数量、质量)记忆系统检查清单管好自己——时间观念17管好任务——5W3H的跟催管理进度要求（When）做事的目的(Why)工作任务（What）任务分工（Who）工作切入点（Where）工作方法与工具（Howtodo）工作资源（Howmuch）工作结果预测（Howdoyoufeel）18明确负责人，并授权他调度一切将目标分解成每个人的任务盯紧每件事，关注“回报”适当“盯住”请示报告的结果ACPD工作安排表工作请示、报告、布置、检查、追踪工作记录表工作例会阶段性反思管好他人——PDCA的跟催管理19PDCA计划执行改进检查管理者的基本技能（PDCA循环）APCD检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管理进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定愿景目标愿景目标管理企业愿景与文化经营战略与模式评估沟通绩效绩效管理记录管理会议管理执行各项任务反馈与跟催项目化管理时间管理开展学习培训小组学习制定工作标准流程管理标准管理明晰组织活动活动管理检讨成果偏差处理存在问题反思12345111213141516678910案例：管理者的16项管理基本功（新奥）211.基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关注企业家的自我超越与领导力发展2.从企业家的企业到企业的企业家，从依赖能人到依赖组织3.从关注具体人到关注人背后的机制与制度创新4.从情理法到法理情，敬天爱人二、从个人能力到组织能力最新研究成果与最优实践1、企业家的八大转型2、私人董事会与企业家教练3、人力资本合伙人制度4、基于价值创造的集团化人力资源管理5、高管真空薪酬指数6、企业接班人与后备领导人才计划7、领导力金三角与灰度领导力六要素模型.8、中国成功企业家代际特质研究23企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家企业家的本性与企业家的自我超越“企业家的危机意识与自我批判的精神.企业家的追求、胸怀、境界成功关键文化的力量.利益分配的力量制度与流程的力量团队的力量机制的力量.管理系统的力量企业家与高层的自我超越的力量组织的力量24新领导力金三角使命责任能力企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。没激情、打工心态事业追求挑战目标、一心为公怯担责、不拍板决策行为敢担责，敢拍板官僚、形式、不接地气工作方式务实、深入一线不培养、不关心对待下属带队伍，关心人固步自封、不学习创新学习勇于探索、自我超越迴避矛盾、找借口遇到困难直面问题，找办法不履责、不作为工作职责尽职尽责、有作为本位、山头、不协同协同合作全局意识、跨部门合作应得心态、不知感恩贡献回报持续贡献、感恩奉献尽力不尽心、不反思工作状态用力、用心、用命真正的威胁：来自责任缺失思考：我们的威胁来自哪？逃避责任承担责任26灰度领导力五维模型灰度14253跨文化领导力：应对多元文化与国际化愿景领导力：应对价值迷茫、大数据与混沌世界跨界领导力：应对融合与无边界组织跨部门合作领导力：应对基于客户需求的组织一体化运作与危机管理竞合领导力：开放、妥协、相互依存、和谐、生态行动学习、自我超越，发展新领导力（1）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领导力发展计划。（新秩序、新能力、新跨越）七能模型（2）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱。（3）回归管理者基本功。（4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例GE与中粮、（5）走出去、请进来、标杆学习27281、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系统.（人力资源管理两大基础支撑体系：职位管理系统与胜任力管理系统）2、从HRM到HRD案例：中粮人力资源管理：从HRM到HRD华夏基石全面人才管理SOP系统三、从以职位为核心到以能力为核心29核心要点：以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的需求。基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点30基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求又考虑人的需求。双向需求平衡与满足。2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；31３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。基于能力的人力资源管理的特点与内容32５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资