实战人力资源管理

人力资源开发与管理伍双双讲课大纲•人力资源开发与管理的简单介绍理论框架/发展轨迹/新的特征/案例讨论•企业人员的考核系统考核的步骤/方法/考核面谈•企业人员的激励系统动机/影响员工工作成绩的因素/员工满意感的产生定义人力资源开发与管理是指对企业各类人员的录用、开发、维持和使用进行计划、组织、指导和控制。录用：职务分析与设计、撰写职务分析说明书、招聘与选拔、签定劳动合同、新职工的工作导入等开发：培训与教育、企业文化、参与管理、职业管理与员工个人发展等维持：绩效评估、薪酬管理、交流与沟通、人力资源虚拟管理等使用：激励、劳动安全与卫生、合作与冲突、领导艺术与方法、相关劳动法律法规、解雇管理等培训需求分析•同化新员工•人员晋升•知识更新•行为修正•业绩提高•迎接挑战HR虚拟管理•HR外包的范围价值性重要活动核心活动核外活动传统活动0独特性•HR外包的形式招聘虚拟、员工虚拟、考核虚拟、部分薪酬管理虚拟人力资源开发与管理的发展阶段学习型组织以人为本21世纪日本式管理90年代组织管理80年代科学管理50年代经验管理40年代20年代以前学习型组织的特征•愿景策略•命运共同体•渴望变革•更上一层楼•团队协作•知识配置•绩效激励特征•战略地位•直线经理更多的参与•咨询与服务•开发重于/等同于控制•无法回避的感情因素•复杂多变良好状态下的人力资源工作的表现特征1.培养每个人的正直、善良的品行2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标4.培养管理人员的沟通技巧5.稳定的雇佣制度6.合理、长期的考核和晋升制度7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域9.建立员工个人和组织的全面整体关系绩效考核考核的步骤：制定考核标准进行评估改进与提高奖励与惩罚考核标准•中肯贴切•通俗实用•透明度高•定性与定量相结合•敏感可靠职务分析以企业的职务为对象，对职务所包含的内容、责任以及对职务有影响的周围条件和资格条件等进行观察和研究的过程。职务分析说明书职务规格说明书工作人员说明书职务分析说明书•工作人员说明书职业道德规定能力要求心智规定身体条件行为要求选拔来源•职务规格说明书职务名称及该职务的类别从事该职务的人数命令流程工作中使用的工具、设备、原材料工作的主要内容工作程序承担的责任工作待遇其它中国企业绩效考核的发展阶段•平均主义思想下的赏罚调剂阶段•主观评价阶段•德能勤绩评价阶段•量化考核与目标考核阶段•战略型人员考核阶段常见的考核方法•评分表法•重大事件法•配对比较法•人物比较法•多项目评定法•秘密报告法•人物评语法当前企业的主流考核方法•360度立体考评•目标考核法MBO(Managementbyobjectives)•企业关键业绩指标法KPI(KeyProcessIndication)•平衡记分法BSC(BalancedScoreCard)目标管理由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，积极主动，想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理手册•首页•目标责任书•目标实施计划书•检查记事栏•目标修正表•目标考核表企业关键业绩指标法（KPI）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理考核。•KPI指标共同指向了组织成功的关键要点•视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系平衡记分卡法balancedScoreCard平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。•没有明确的组织战略•高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿•陷于各个平衡流程的数字管理之中•中层管理者没有强烈的创新的能力和意愿BSC考核的四个方面及因果关系图战略与计划财务内部流程客户学习与提高平衡记分卡（BSC）•重要的财务绩效变量衡量指标：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等•重要的客户绩效变量衡量指标：客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等•重要的内部业务流程绩效变量衡量指标：创新流程：市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等运营流程：处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率售后服务流程：售后保证、保修和退还、账款回收管理•重要的学习与成长变量衡量指标人员:职工的满意程度、职工的稳定性、职工的创新性信息系统：及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间企业程序：企业政策、方针的贯彻执行情况搞好目标管理类考核的五个重要方面•注重成果•强调授权•自我控制•参与管理•定期反馈授权的原则•明确授权范围•视能授权•不越级授权•适度•信赖目标管理类考核指标的建立步骤•明确目标企业战略、长期/短期计划、组织结构•分解目标（SMART）具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）•贯彻落实高层管理者的重视程度、管理者素质、工作方式、阻力来源、对考核方法的深入微妙体会在订立目标类考核工作中遇到的难题•绩效导向和员工需求导向的冲突•怎样适应快速变化的外部市场的变化•经营者拒绝承担责任•只起到基础管理的作用，很难达到激励效果•员工报酬的合理性和接受性考核工作中的误区•光环效应•趋中效应•标准不统一•孤立效应•暗箱操作•考核者不肯坚持原则提高与改善•考核面谈的原则坦诚相待鼓励被考核者说话帮助指导不回避矛盾互相尊重为当事人保密以愉快的方式结尾•培训的忌讳忌讲解枯燥忌口无遮拦忌空洞无物忌总讲创业史忌过分政治化忌外行内讲激发企业员工的动机效价（1——-1）期望值（0——1）影响员工工作成绩的因素•员工的工作能力•工作氛围•角色意识员工的能力企业人员的管理系统•学历、经验、知识、技能、年龄、户口、性别······——外在能力（硬能力）•忠诚、价值观、思维方式、办事方法、兴趣、进取心······——内在能力（软能力）•信仰、认知、性格——核心能力（关键能力）发现员工是否诚信的几个相关线索•身边人群的诚信状况•对社会奖罚机制的看法•对社会主流行为是否诚信的看法•人性观•面子观•胆量员工不同层次的能力•专业技术能力•人际关系能力•信息分析和前瞻性决策能力六种典型的工作环境•事务型•思考型•官僚型•养人型•利益型•文化共享的团队型企业文化的作用企业文化是指企业与职工所共有的价值观和信念。在管理工作中企业文化的作用：•规范•导向•凝聚成立团队的误区•可以轻易的建立一个团队•领导者的能力与团队特质不符•过分渲染团队的概念•团队成员只有数量，没有质量团队工作中的危险信号•精神离职——沉默寡言者、工会代表者、大材小用者、不堪重负者•超级业务员——天才型、精神领袖•非正式组织——“孩子头”型、利益集团、集体跳槽管理者的角色意识管理者企业组织目标制度上级联络人支持者工作胜任者下级传达人沟通者冲突解决者侦探外部环境机会/危机的发现者企业代表人工作不胜任者的性格•求败的性格•自恋的性格•感情幼稚•虚幻的期望•自卑过重•报复心强•喜出风头，寻求注意•执拗多疑•中年危机沟通的基本准则•倾听比表达更重要•分析了解说话对象•及时沟通避免误区•真情换真心(尊重心、合作心、赏识心、分享心、服务心）解决冲突的出发点•目标是解决问题，而不是指责某人•不要威胁对方•区别事实和假设•坚持客观的态度决定员工满意感的两个重要因素•公平的报酬•合理的奖惩在经济改革中，中国企业在薪酬工作中遇到的问题•金钱对员工积极性影响程度有多大•如何解决薪酬的公平问题•薪酬发放是否越透明越好•工资水平怎样才能让员工满意•工资职能应该表现在哪些方面解决上述问题的思路•最好的奖励是低物质，高精神；•不追求结果公平，但要保证过程的公平；•公开薪酬的衡量标准，对结果保密；•增加工资级别的“波段”（宽带工资）；•提供有竞争力的报酬；•简化工资职能，明确工资价值导向；•关注人力资源的系统优化；亚当斯的公平理论个人所得他人所得个人所献他人所献所得：物质/精神所献：个人的/环境的参照者（他人）：横向/纵向过程公平过程公平的衡量尺度•一致性•公开性•可修改性•信息真实准确•不违反法律与基本道德•人情味薪酬制定的依据•以技术为关键职能可以快速提升员工技术、加强流动性资本密集型企业、以个人努力为主的工作、企业工作发展变化较快、有明确的最佳技术标准•以能力为关键职能可以有效调动员工的自我开发热情个人能力与企业业绩关联密切、具备一套评估能力的体系、有良好的企业文化•以绩效为关键职能建立员工与企业之间的归属感运用目标管理类方式考核的企业奖励的原则•奖励治本之术;不奖励权宜之计•奖励敢冒风险;不奖励规避风险•奖励埋头苦干;不奖励抱怨牢骚•奖励化繁为简;不奖励碌碌无为•奖励忠心耿耿;不奖励见异思迁•奖励同心协力;不奖励你争我夺•奖励乐观向上;不奖励悲观消沉惩罚的原则•及时•重事实，轻道理•重改正，轻罚款•对事不对人•最大程度的惩而不罚欢迎提出宝贵意见谢谢