常州人力资源管理培训4--常州领航企管

讲师简介：黄老师　工学学士，人才学硕士，心理学博士，原系国家人事部人才研究所研究室主任、副研究员，中国人才研究会人才市场开发委员会秘书长、美国阿拉莫培训公司在华特约培训师、曾服务客户：联想集团、方正技术研究院、松下、顺美服装、乐天四通、资生堂、北京贝尔、中粮、中外运、首都机场、博维空港等近二百多家企业成功地做过管理层内训，培训过的学员达数万人之多，《中央电视台》、《北京电视台》及全国各大媒体经常采访报道，是国内最著名的企业培训师之一。常州领航企业管理顾问有限公司2013年2月引言引言第一单元：民营企业急需规范管理第一单元：民营企业急需规范管理第二单元第二单元::::::::企业人力资源管理的两大基本问题企业人力资源管理的两大基本问题第三单元第三单元::::::::如何建立规范化人力资源管理体制如何建立规范化人力资源管理体制第四单元：规范化人力资源各个模块介绍第四单元：规范化人力资源各个模块介绍第五单元：引人现代人力资源开发理念第五单元：引人现代人力资源开发理念大纲：我国民营企业人力资源管理总体思路大纲：我国民营企业人力资源管理总体思路第一单元：民营企业急需规范管理第一单元：民营企业急需规范管理一、我国民营企业的现状二、民营企业管理中现存的主要问题三、企业发展的生命周期理论四、企业发展的三个阶段五、民营企业失败教训总结一、我国民营企业的现状全國已有3200多万戶個体私營企業,解決了8000万人的就業問題；我國民營企業總戶數已達800万家，分別占全國企業總數99%、工業產值60%、工業增加值40%、實現利稅77%、出口額60%、城鎮就業机會的75%；在國民經濟ＧＤＰ中所占比重已達到６１%,擁有的資產占全社會資產的比重已超過２０%,民營企業的年產值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經濟增長速度。生存周期短我國民營企業的平均壽命只有２．９年。北京中關村“電子一條街”５０００家民營企業,生存時間超過５年的仅有8．6%,其余９１．４%的企業已煙消云散;生存期超過８年的企業僅占總數的３%左右。二、民营企业管理中现存的主要问题（一）管理观念方面（二）组织结构方面（三）管理制度方面（四）新老交替方面（一）管理观念方面1、认识到“业务”的重要性，但没有充分认识到“管理”的重要性；2、认识到“劳动力”的重要性，但没有认识到“人才”的重要性；3、严重的人才危机有信任危机4、任人唯亲5、决策盲目6、技术含量低，大多属于劳动密集型（二）组织结构方面组织的分层首先是观念不清晰；按照什么分层？要不要分层？等级观念怎样抱团？（三）管理制度方面从“人治”到“法治”靠什么约束规范员工的行为？（四）新老交替方面家属成员与非家属成员的冲突老资格与新人的关系能者上，庸者下功以受禄，官以择能三、企业发展的生命周期理论四、企业发展的三个阶段厂房设备技术培训管理规范流程重组创造性潜能五、民营企业失败教训总结《总裁的二十大失误》沈阳飞龙集团总裁姜伟总裁的二十大失误1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略5、人才机制没有市场化6、单一的人才结构7、人才选拔不畅8、企业发展缺乏远见9、企业创新不利10、企业理念无连贯性11、管理规章不实不细12、对国家经济政策反应迟缓13、忽视现代化管理14、利益机制的不均衡15、资金撒胡椒面(资金分散使用)16、市场开拓的同一模式17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化第二单元第二单元::::::::现代企业人力资源管理的两大基本问题现代企业人力资源管理的两大基本问题一、企业法人治理结构二、“搞定”老总；三、“搞定”员工——如何管理员工？四、什么是企业的核心价值观？五、如何促使企业文化的改变？六、麦肯锡七S模型一、企业法人治理结构内部权利结构复杂化，管理中间层次较多，各个部门权、责、利分明，相互制衡，实施全面的制度化，规范化和程序化，形成一个由管理技术和官僚控制的制度体系。二、如何“搞定”老总？核心问题美国人的做法；日本人的做法；从同一个问题的不同做法中我们学到了什么？二、如何管理员工？从思想上：从思想上：从思想上：从思想上：从制度上：从制度上：从制度上：从制度上：从气氛上：从气氛上：从气氛上：从气氛上：四、什么是企业的核心价值观？价值观核心价值观共同价值观麦肯锡七S模型战略共同价值结构体制作风技能什么是企业价值观？怎样实现企业价值观？人员第三单元第三单元::::::::如何建立规范化人力资源管理体制如何建立规范化人力资源管理体制一、我们的位置在哪里？二、什么叫规范化人力资源管理？三、为什么要进行规范化人力资源管理四、规范化人力资源管理的基本框架结构一、我们的位置在哪里？从我国目前现状来分：人事政策层次人事管理层次人力资源开发层次人事管理层次感觉经验型非规范型规范型从目前企业现状来分：感觉经验型非规范型人事管理规范型人事管理开发型人事管理二、什么叫规范化人力资源管理？运行着一套系统环环相扣有系统的基点三、为什么要进行规范化人力资源管理“人事”一词的含义人事组合意义深系统论原理：结构决定功能人事---人与事的组合方式不同人事事人系统论原理：结构决定功能比如：金钢石和石墨你想成为金钢石呐还是石墨？建立规范化人力资源管理模式的意义建立规范化人力资源管理模式的意义建立规范化人力资源管理模式的意义建立规范化人力资源管理模式的意义规范化人力资源管理的基本框架结构组织结构部门职能职位设置职位描述薪酬政策绩效评估人力资源开发职位评估目标设定XSJHR九大模块职位描述主要栏目一、职位目点；二、任职资格；三、职责；四、沟通关系。薪酬设计薪酬结构静态：由岗位评估决定动态：由绩效表现决定人态：由具体的人决定岗位工资量化法—岗位因素评估评估的意义确认组织内职位的轻重程度建立工作间的内部公平与有序开发一个工作价值的等级制度，以建立体现3“P”原则的工资支付结构评估内容职责大小       职责范围工作复杂程度国际职位评估系统职责规模职责规模职责规模职责规模1、对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响：：：：影响力、程度2、监督管理：、监督管理：、监督管理：、监督管理：人数、类别职责范围职责范围职责范围职责范围3、责任范围：责任范围：责任范围：责任范围：独立性、广度营业知识面4444、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧频率、技巧、内外用处工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度5、任职资格任职资格任职资格任职资格：：：：学历、经验；6666、、、、解决问题难度解决问题难度解决问题难度解决问题难度：：：：创造性复杂性7777、环境条件、环境条件、环境条件、环境条件风险、环境（16个子要素）薪酬结构静态：由岗位决定动态：由表现决定人态：由具体的人决定绩效工资绩效工资/奖金根据生产率确定，目的是提高员工的生产效率从而获得更有竞争力的优势。薪酬杠杆的作用薪酬是一个人市场价格的表现方式之一薪酬是调节人的行为方向的有效杠杆在管理者的手中薪酬并不应当单纯是钱的概念，应当是一种手段。薪酬结构静态：由岗位决定动态：由表现决定人态：由具体的人决定薪酬政策对内具有公平性对外具有竞争力薪酬政策对内具有公平性对外具有竞争力第五单元：引入现代人力资源开发理念第五单元：引入现代人力资源开发理念一、传统人事管理的主要特点二、现代人力资源开发与管理学说兴起的原因三、现代企业人力资源开发与传统人事管理的主要区别四、现代企业人力资源开发的十二个操作要点一、传统人事管理的主要特点把人看作赚钱的工具管理内容单一强制性的管理手段二柄哲学：奖励与惩罚条例多、禁区多结果：1、工作气氛压抑2、员工大多处于“不得不”的工作状态二、现代人力资源开发与管理学说兴起的原因（一）美国学者彼得·杜拉克1986年发表了《传统的人事部门，再见！》（二）时代的变迁自我价值的重视白领的增多高度机械化带来工作的单调与枯燥经济效益越来越依靠员工的创造力三、现代企业人力资源开发与传统人事管理的主要区别着眼点不同管理手段不同管理内容不同四、企业人力资源开发的主要做法（一）总经理是第一人力资源经理（二）重视员工作为有“尊严”个体的存在；（三）重视用工作目标引发员工的主动性；（四）重视工作内容的丰富化和挑战性；（五）重视用职业生涯设计调整员工的个人目标；（六）注重“传、帮、带”的现代导师制度；（七）注重在工作中培养员工的成就感；（八）注意了解员工的士气，倾听员工的呼声；（九）注意团队精神的培养；（十）重视工作氛围的改善（十一）强调终身学习，构造“学习型组织”；（十二）逐步地引入了人力资源会计制度，重视对员工的培训投入。