新时期医院人力资源管理

1新时期医院人力资源管理初探上传时间：2007-9-517:45:56作者：gxpxw点击次数：358现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。1树立正确的人力资源观念人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RichardDeupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。2转变人事管理职能人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。3营造良好的人才发展环境医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。3.1人文环境人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。3.2事业环境事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。3.3工作、生活环境保证较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。管理者的“心本管理”上传时间：2007-7-410:47:25作者：gxpxw点击次数：412现实中，为了达到管理目标，我们常常会制订各种管理制度，来规范、制约护士的行为，但无论多么先进的管理制度最终都需要得到被管理者的认可，才能自觉执行。怎样才能使护士自觉执行规章制度呢？这就需要“心本管理”。所谓“心本管理”就是把“心”作为根本来管理，即要由心出发，不仅要尊重人的内心感受，而且要善于影响人的心灵，从而由心灵的外在感动转化为管理者与员工心灵内在的交流与自觉。护理工作琐碎繁杂，加之受学历、分工的影响，护理工作得不到普遍尊重和认可，护理人员本身难以有价值感。尤其是刚毕业的年轻护士，人生观、价值观还未成形稳定，人生的盲目、价值的缺失、社会经验的欠缺等一些因素会使他们丧失工作热情，对工作产生厌烦感。针对这些阻碍护士发挥工作热情的诸多不良因素，如果管理不从心出发，那么再先进的管理制度也难以发挥最佳效能。运用好“心本管理”，护理管理者首先要管理好自己。真心、真情做人，全心、全力做事；以真情感染人，以真心尊重人；以心换心，畅通心灵渠道；凡事注重自省，对人坦荡大气，客观公正，使自己成为一名真正的管理者。管理要从心开始。管理者对护士的理解、尊重与关注程度极大地体现了护理管理者的主导思想。一个真心爱护护士的管理者会真正地理解护理工作的内涵和价值，会通过自己的情感、思想、意志影响和发掘、整合护士的心力。只有护士心灵的力量体现出来，才能创造更大的护理价值，推动护理事业的发展。护理护理者在管理过程中，还要“善管”。如在临床护理工作中，护士出现了差错，管理者做的最多的是寻找差错人，即便做差错分析，还是在护士的责任心上下结论，而极少有人从管理上反思自己，分析差错的根源，更不会关注护士的感受。一位平时工作热情高，责任心强的护士是不是就不会出错呢？出了错是不是就是责任心不强呢？是不是出现错误扣分、扣钱就能避免不再发生错误呢？我认为，护理管理者要想从根本上解决问题，一定首先要冷静客观地分析错误发生的原因，是责任心还是工作程序出现了问题；是没掌握工作技巧，沟通、协调不够，还是缺乏团队精神；是管理有问题，还是其他原因。提高管理效能，是以护士掌握了正确的工作方法，具备解决问题的能力为前提的，因此管理者应帮助护士找原因，教会护士找方法，与护士交心、知心，不断提高护士工作能力，最终达到管理目标。管理者善管自己的心，可以提升自身的人格魅力；管理者善管护士的心，可以提升护士价值。管理者应是穿起散落珍珠的那根线，懂得每一颗闪亮珍珠的心，才能穿出美丽的项链。“心本管理”是管理者经修炼后内化的阳光。明媚的阳光照到每个人的心里，使护士们能够自主管理，营造一个温馨和谐的工作环境。2目前医院人力资源管理的现状上传时间：2007-6-2014:51:10作者：gxpxw点击次数：278现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：（一）对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。（二）人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。（三）缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。（四）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。（五）未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。（六）人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。上述从总的方面就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，不同的医院情况也各不相同，其它如行政机构庞大、人浮于事；专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也在一些医院存在着等。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。如何确保医院薪酬的公平分配上传时间：2007-5-2911:53:22作者：gxpxw点击次数：325薪酬分配不公可能引起员工之间的矛盾，影响员工的工作积极性，更有甚者，造成优秀员工跳槽，人才流失。一个组织在薪酬设计和管理中，要确保实现薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，而且要通过明确的薪酬制度，增强薪酬制度的透明性，增强员工的参与，为员工创造公平竞争的条件来确保薪酬公平的实现。21世纪的管理是人本管理的时代，人力资源已成为医院生存和发展的关健。在中共中央组织部、国家人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》精神指导下，许多卫生事业单位对现行的人事管理制度和分配制度进行了不同程度的改革。特别是在工资结构和分配方式上有较大的变动。但是，薪酬制度不论如何改革，都必须以确保薪酬公平为原则。正如法国享利·法约尔所说的:员工报酬是所给予的服务的价值。它应当是公正的，而且应尽可能使人员和公司（雇员和雇主）都感到满意。只有这样，才能满足员工的需求，留住人才，保持医院竞争力，保证分配制度改革的顺利进行。1薪酬定义医院薪酬是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物质等形式，也3可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来，医院的薪酬包括工资、奖金、福利三个部分。工资是员工从医院获得的较为稳定的经济报酬。其确定依据通常是学历、工龄、职称等因素。在我国现行的基本薪酬制度体系中，医院属于事业单位，仍实行专业技术职务等级制。目前，虽然对医院分配制度和形式的探索比较活跃，但对基本工资触及很少，其数额仍相对固定，是一项较稳定的经济收入，可以满足员工起码的生活需要。奖金是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，目的是在绩效和薪酬之间建立起直接的联系，激励员工，对医院目标的实现起着非常积极的作用。福利一般包括带薪