尚伟的人力资源专业能力自述(10-03)

人力资源管理专业能力自述尚伟本人具有16年的人力资源管理相关工作经验，其中10年比较全面的人力资源管理经验。在专业知识方面虽学历不高，但对人力资源及相关专业知识甚是钻研，业余自学大量人力资源管理及企业管理相关书籍，并能较快应用于人力资源管理实践。在10年的全面人力资源管理实践中，因执着的专业精神而有幸被三全食品、国美电器等知名规范企业所聘用，并深受这些企业规范人力资源管理行为的熏陶和影响，在管理实践中不断提升自身专业化、职业化能力。在最近的4-5年工作实践当中积极参与成长民营企业人力资源管理实践，担任企业人力资源管理顾问及经理人，积极开展完善的人力资源管理体系的设计与创新，使本人人力资源专业实践能力不断提升，现结合人力资源管理实践，对本人在人力资源管理方面的七个领域的专业能力分别予以阐述：一、人力资源规划人力资源规划是人力资源活动的起点和依据，它解决人力资源管理的方向、目标以及如何实现人力资源管理目标等问题，人力资源规划的依据是经营规划，具体来讲是经营战略和经营计划，人力规划的最终目标是有效支持经营目标的实现及通过人力资源保持竞争优势，人力规划的内容包括：人力战略规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划等。本人自2000年以来，每年都要开展人力资源规划工作，尤其多次主导进行企业组织结构设计、人力资源管理制度设计及管理人员开发计划制定等，曾帮助过2个企业建立和完善人力资源战略计划。目前从成长民营企业的管理实践来看，在人力规划方面存在主要问题有：缺乏明晰的发展战略和经营战略，致使人力战略制定缺乏明确的依据；“人治”大于“法治”导致人力制度制定和执行不被重视等。人力规划的缺失必然导致：急需人才不能及时招聘到位、骨干人才流失严重、在职员工素质不能满足企业快速发展要求、老员工积极性不高等人力资源问题的发生，企业人力资源部门的价值也大打折扣。针对这些问题，作为成长民企的人力资源部门负责人来讲应做到：站在企业整体发展的高度系统思考人力资源管理工作，找出存在问题的根本症结；积极推动企业高层实现经营有计划开展；配合高层营造“法治”大于“人治”的文化氛围；紧密结合经营需要制定人力开发计划；努力提高自身及整个人力资源管理团队的专业实战能力，提升人力资源部门的影响力。只有这样这些企业的人力资源规划工作才能有效开展。二、招聘与配置招聘要解决的是如何找到企业发展所需要的人的问题，而配置要解决如何把合适的人放在合适岗位上，实现人尽其才、才尽其用的问题。企业在进行招聘前，应首先明确合格员工的标准是什么或各岗位素质标准是什么，这就必然会运用工作/岗位分析技术及岗位胜任力分析技术。其次，还要解决岗位素质如何识别和判断问题，这就会涉及人才测评技术。另外还有一个重要问题：人力吸纳招聘必须体现企业人力资源战略（人才本位还是企业本位或市场本位），即拿来就要用还是先培养再使用。在企业招聘的实践中主要存在两个问题：一是招聘的岗位素质标准不明确或者岗位素质大而全，导致无法或很难找到需要的人员；二是很多企业为减少培训成本，往往常用“拿来主义”，即招聘到的人立马能胜任工作，无需培训，但往往是成本较高，招聘到的人稳定性差、流失率高，不能成为企业可以长期使用的人力资源。产生上述问题的根本原因是企业缺乏明确的人力资源战略或策略，人员选拔缺少明确导向。另外还有一个深层原因是很多企业在进行关键岗位选拔时，往往只重视知识技能和经验等外显素质，忽视内在素质特别是价值观的筛选。在人员选拔中将价值观纳入关键要求，对于实行长期培养和使用策略及强文化的企业尤为重要，对于对人事风险控制要求较高的企业（如金融行业）更是重要，本人现在服务的邦成担保公司就是一个作民间投融资业务的金融企业，实行长期使用和培养策略，前期忽视对人员价值观（我们叫“文化气质”）的筛选，加上外部恶性人才竞争及其他管理方面原因，造成部分业务骨干的流失。后来公司采取措施调整了人力资源策略，明确企业文化体系和内容，并将企业文化的关键要求纳入人员选拔中，只选拔和使用与邦成价值趋同、志同道合的人。采取此措施后，取得明显效果，虽然招聘难度增大了，但新进员工稳定性、留存率大大提高，招聘最终实效性提高了。因此解决上述问题措施是：首先必须明确人力资源战略，提供人力资源管理方向和选人要求；其次在关键岗位人员选拔方面，不仅重视经验技能等素质，更加重视价值取向等内在素质的筛选。只有这样，才能让选拔到人员更加符合企业发展的要求，才有可能使选拔到的员工能够在企业长期服务长期发展，最终实现员工与企业共同成长，实现双赢。员工调配工作不仅需要满足企业经营管理工作需要，还要兼顾员工的需要以及与人才梯队建设相结合，人与事的匹配方面要做到总量匹配、结构匹配及质量匹配，经常开展人员使用效果分析，根据能力和绩效对人员进行分类，对不同的人员要用不同的使用策略。员工晋升不仅是一种人事匹配活动，也是激励员工的重要手段，员工晋升的规范化、标准化是人力资源管理规范化的重要标志之一，意义重大，必须高度重视。关于员工流失率的问题，其实质是员工满意度问题，对已经进入成长发展期企业来讲，必须高度重视员工满意度管理，只有把员工满意度管理工作做好，员工流失问题才能根本解决。对行业先行者或第一品牌企业来讲，人才被挖墙脚似乎是规律。本人现在从事的河南邦成投资担保公司是河南省最早（2001年）以担保公司形式做民间投融资业务的企业，近1-2年，由于担保公司在河南蓬勃发展（目前在郑州已达700多家），邦成公司业务骨干屡屡被挖墙脚。我认为由于种种主客观原因被挖墙脚是不可避免的，但对这些企业来讲要做的工作是：积极推进规模化，以增强更多员工成长空间；积极推进管理规范化和业务创新，进一步拉开与竞争对手的差距；对核心骨干制定中长期激励措施，包括股权激励、养老金计划等，只有这样，才能降低流失率，确保企业持续领先。三、培训与开发员工培训与开发活动是实现人力资源战略目标、不断提升企业竞争力不可或缺的系统性、长期性工作。它与岗位分析、人力规划及绩效管理密切关联，工作分析和绩效管理是培训与开发需求分析的依据，人力规划为员工培训与开发工作提供整体性的指导、明确方向和重点。培训与开发工作首先应明确培训对象人和培训内容，本人认为对很多成长中企业来讲培训与开发的重点对象应为：创造80%价值的那些20%的核心骨干员工，包括业务、技术骨干及中高层管理人员；培训内容应在培训需求分析基础上予以确定，培训需求分析包括岗位分析、绩效分析及组织分析三方面，应特别重视组织或公司层面的需求分析。第二，如何做培训与开发。应建立培训与开发组织体系和制度体系，分层分类建立培训计划体系，构建岗位培训大纲，不断收集完善岗位培训教材/案例和有效的培训方法（这很重要），建立内部讲师/辅导员员工队伍，确保培训与开发计划得到落实等。在实施培训与开发计划中，企业文化培训不可或缺，不仅是对新员工、对在职员工也要不断地进行企业文化宣贯，以形成共同的行为规范。第三，做好培训与开发效果评价，培训与开发效果评价实际上要解决培训的投入产出问题。但从实际战略角度看反应评价、学习（认知）评价容易进行，而行为评价与结果评价成本高不宜进行。本人培训与开发实践：为九头崖集团、仟禧堂药业集团、邦成担保公司设计较为完善的组织体系和制度体系，较为深入系统开展了大学生培养工程、及管理干部培养工程。我的体会是培训与开发工作必须要围绕企业经营需要开展，必须有计划、系统性、持续性开展培训与开发工作，培训与开发工作的价值才能真正体现出来。关于职业生涯规划与管理，应与公司人才梯队建设密切结合，对很多成长中企业来讲应首先做好人才梯队建设，再考虑关键岗位员工职业生涯管理，只有解决了企业发展的计划性，才能考虑员工发展的计划性。四、绩效管理绩效管理是人力资源管理的基础和核心，也是整个企业管理的核心。绩效管理目的不仅是用于人力资源管理实践，更重要的是为了不断改善与提升绩效。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考评及结果运用等四个环节，绩效考评是绩效管理重要环节，是人力资源部门责无旁贷的工作，而绩效管理是全体中高层管理共同的职责。要做好绩效管理工作，人力资源部门首先帮助企业设计符合企业实际科学有效绩效管理体系，包括明确绩效管理理念与原则、明确绩效管理基本流程和标准，不同岗位的绩效制订、追踪、检查与考评方法，绩效考评结果的运用规则等，必要时还应建立年度绩效管理实施方案。绩效体系的设计难点与重点仍是如何建立有效的岗位考评体系，特别对于不易量化的职能部门岗位如何考评。建议不易量化职能部门考核采用关键事件法，基本方法为定期建立关键工作任务计划，明确结果要求，期末考评对超越上级期望加分、低于上级期望减分，根据评分结果评定等级，不同绩效等级形式绩效分数与绩效薪酬挂钩。做好绩效管理工作，人力资源部门必确保绩效管理制度/方案有效执行，这也是确保绩效管理有效开展的关键环节之一。首先，一定要让绩效考评结果与员工利益密切关联；其次，必须做好对全体员工特别是中高层管理人员在绩效管理知识、技能及操作制度等方面的培训，确保理解绩效管理制度体系，特别是要掌握与员工本人密切相关内容；再次，人力资源部门可根据需要开展绩效管理制度/方案执行情况评比，奖优罚劣。在绩效管理执行中有一个环节至关重要，即绩效面谈，绩效面谈是考评人与被考评人确认考评结果、传递组织期望、共同制订绩效改进计划的过程，必须在考评结果审批后定期进行，并形成书面的面谈记录。本人曾为邦成担保公司、仟禧堂药业公司设计过比较完善的绩效管理制度体系，将目标管理、KPI关键指标法等系统考评方法及图尺度等级评价法、360°评价法、关键事件法、排序法等个体考评技术成功地运用到绩效管理体系中，设计出比较有效的各类岗位绩效考评体系，对考评难度较大的职能部门，根据关键事件法及图尺度评价法设计出“关键任务/行为ABC加减分评价法”（基本方法为定期建立关键工作任务计划，明确结果要求，期末考评对超越上级期望加分、低于上级期望减分，根据评分结果评定等级，不同绩效等级形式绩效分数与绩效薪酬挂钩），取得了比较好的效果。另外本人还能系统地进行绩效管理知识、技能及操作制度培训工作，亲自担当讲师，对中高层管理人员进行必要的培训和指导，效果良好。五、薪酬福利管理薪酬管理直接目的是保留和激励员工，但最终目标是实现员工与企业双赢。薪酬管理必须服从于公司人力战略及薪酬战略，兼顾公平与效率，做到内部公平、外有竞争力、有激励员工的作用，且必须为企业财力所接受。做好薪酬福利管理，首先要明确企业薪酬策略，薪酬策略根据企业所处行业、企业发展阶段及人力资源战略制定，然后依据薪酬策略建立与企业战略与人力战略相适应的薪酬福利管理制度体系。在制度体系方面，进行岗位梳理、分析评价及进行薪酬内外部调查不可或缺，薪酬制度应明确薪酬管理原则、薪酬结构与构成、薪酬等级标准、薪酬与绩效联动办法、薪酬核定与调整流程及标准、薪酬总额控制等，另外必要时要建立薪酬预算管理相关制度，以确保员工和企业利益的平衡。福利制度可在薪酬制度包含，也可以单独建立制度。福利标准应结合财力及人力战略需要来制定。在薪酬福利制度设计方面，在突出专业性的同时，切忌过于复杂，让员工不易理解。其实员工真正关心的是薪酬标准的高低、薪酬与绩效如何挂钩。只要薪酬标准合理、核定调整有规则、公司整体预算得以控制，员工基本满意，这样的薪酬福利制度就是好制度。薪酬管理制度的执行方面，应合理确定员工薪酬标准，并与员工获得沟通与确认；确保薪酬与绩效考评结果挂钩的执行，及时调整不合理部分，定期（按月/半年）进行薪酬执行分析，找出存在问题及解决办法、确保人工成本得到合理控制；按年或半年进行员工薪酬满意度调查，及时解决存在问题、确保员工满意度不降低；同时关注外部市场薪酬水平特别是竞争对手薪酬水平变化，保持薪酬外部竞争力，减少员工因薪酬而离职情况发生，保持骨干员工的稳定性。本人曾为仟禧堂药业、华昶商贸公司及邦成担保公司设计较为完善的制度体系，执行效果良好，其主要标志是：员工与企业基本满意、薪酬占产出比保持稳定并不断降低，实现了薪酬管理的目标。六、员工关系管理本人认为企业员工关系管理的目标应当为：建立员工与企