用人与人力资源管理(1)

管理學用人與人力資源管理Topic7講師：黃增隆老師日期：2006/11/296.管理者與人力資源管理程序6.1管理者與人力資源管理程序一6.1.1雇用規劃6.1.2招募與甄選6.2管理者與人力資源管理程序二6.2.1如何將組織介紹給新進人員？6.2.2何謂員工訓練？6.3管理者與人力資源管理程序三6.3.1何謂績效管理系統？6.3.2當績效差時，要如何處理？6.4薪酬與福利6.4.1薪酬管理6.4.2組織要給予員工福利6.5人力資源管理當前的議題用人與人力資源管理6.管理者與人力資源管理程序圖6-1策略性人力資源管理程序6.管理者與人力資源管理程序圖6-1策略性人力資源管理程序6.管理者與人力資源管理程序圖6-1策略性人力資源管理程序6.管理者與人力資源管理程序圖6-1策略性人力資源管理程序6.1管理者與人力資源管理程序一圖6-1策略性人力資源管理程序雇用規劃招募與甄選6.1.1雇用規劃雇用規劃是將組織的使命與目標轉化成達成這些目標所需的人員計畫。管理當局透過這種程序，可以確保能將適量及適才的人員，適時地安排在適當的位置，使他們能夠效能、效率完成任務，並使組織達成整體目標。步驟：評估目前的人力資源(數量、種類):人力資源盤點報告評估未來的人力資源需求(數量、種類)：工作分析發展滿足未來需求的計畫步驟一評估目前的人力資源人力資源盤點報告報告應列出組織內每位員工的姓名、教育程度、訓練、經歷、使用語文、能力及特殊技能。此一盤點可以讓管理當局暸解目前可用的人才及技能為何。步驟二評估未來的人力資源需求1/2工作分析定義組織內的工作，以及進行這些工作所需的行為。依據組織的策略方向而定市場對於組織產品或服務的需求而定職責為何、需要什麼知識與技能工作分析完之後，就能完成「工作說明書」及「工作規範書」。目的：便於招募及甄選新人，且無歧視工作說明書：向應徵者說明工作內容工作規範書：協助判斷應徵者資格是指載述關於某一職位的人員做些什麼，如何做，與為何要做的書面說明。說明一位員工為了將某特定工作順利執行，所需具備的最低資格。工作說明書工作規範書步驟二評估未來的人力資源需求2/26.1管理者與人力資源管理程序一圖6-1策略性人力資源管理程序雇用規劃招募與甄選6.1.2招募與甄選招募(recruitment)：也就是尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。哪裡招募可能的應徵者呢？甄選工作候選者是否有一套基本方法？測驗與面談是多有效的工具？吸引適任應徵者尋找確認哪裡招募可能的應徵者呢？表6-2傳統應徵者的主要來源甄選工作候選者是否有一套基本方法？甄選過程：預測哪一位應徵者被僱用之後會做得最「成功」（依組織評估人員的標準來看，表現得不錯）預測不成功（拒絕或接受錯誤）的問題？拒絕錯誤：甄選成本增加、疑似歧視接受錯誤：訓練成本、能力不足之過失使成本增加、遣散、再次招募與甄選增加甄選活動之正確決策：提高信度與效度信度與效度指該一項甄選工具是否能一致性地衡量相同的事物。管理者所使用的任何甄選工具，如申請表、測驗、面試，或身體檢查，都必須具有效度。信度效度測驗與面談是多有效的工具？1/2績效模擬測驗績效模擬測驗：以工作分析的資料為基礎，應該會比書面測驗更容易符合工作相關性的要求。著名的績效模擬測驗是：工作抽樣(worksampling)：指工作的複製縮影，適用於例行性的工作。評量中心(assessmentcenters)：模擬一個人工作上所可能面對的真正問題，適用於甄選管理人才。測驗與面談是多有效的工具？2/2實際工作預覽包括了公司及工作的正面及負面資訊目的：使新進員工有正確預期，可以增加工作滿意、降低流動率（應徵者面試時的重點）管理意涵：留住好員工，和雇用員工一樣重要，否則會增加雇用頻率與成本6.2管理者與人力資源管理程序二圖6-1策略性人力資源管理程序職前講習員工訓練6.2管理者與人力資源管理程序二6.2.1如何將組織介紹給新進人員？6.2.2何謂員工訓練？6.2.1如何將組織介紹給新進人員？新人講習(orientation)是指公司將工作及組織對新進人員做一番介紹，這種介紹就稱為。主要目的讓外來者變成內部者的轉換過程能順暢。組織講習告知新員工有關組織的目標、歷史、哲學、程序及規定外，還應包含重要的人事政策和福利，如工作時數、發薪程序、加班需求，使其熟悉工作、組織以降低初始的焦慮。6.2.2何謂員工訓練？表6-4典型的訓練方法6.3管理者與人力資源管理程序三圖6-1策略性人力資源管理程序績效管理員工輔導6.3管理者與人力資源管理程序三6.3.1何謂績效管理系統？6.3.2當績效差時，要如何處理？6.3.1何謂績效管理系統？1/2績效管理系統(performancemanagementsystem)：內容：建立一套績效標準及評估方式目的：輔助客觀的人力資源決策，如加薪及訓練需求方法優點缺點書面評論容易使用。衡量評估者的寫作能力甚於評估者之實際績效。關鍵事件豐富的行為基礎。浪費時間；缺乏量化範例。圖解等級尺度提供量化資料；較其他方法省時。未深入評估工作行為。行為定錨等級尺度(BARS)著重特定的及可衡量的行為。浪費時間；難以發展測量尺度。多人比較員工與員工間互相比較。員工人數多時難以處理。目標管理(MBO)著重最後目標；結構導向。浪費時間。360度評估比較完整。浪費時間。表6-5績效評估方法何謂績效管理系統？2/26.3.2當績效差時，如何處理？績效不好的原因雇用錯誤（能力）：派任它職、給予訓練紀律問題（態度或行為）：先員工輔導；無效後再懲戒、警告、停職員工輔導：幫助員工克服績效相關問題，發掘員工為何不想把工作做好的原因，找出解決問題的方法為何公司要先作員工輔導？解雇是損失：招募、甄選、訓練及培育之成本6.4薪酬與福利6.4.1薪酬管理6.4.2組織要給予員工福利6.4.1薪酬管理目的：設計一個會吸引及保留有才能者，且更用心的工作誘因之成本有效的薪資結構。薪酬管理也是要確保決定的薪資水準是員工認為公平的。6.5人力資源管理當前的議題勞動人力的多樣性性騷擾勞資合作員工暴力裁員倖存者病症