年度人力资源体系建设

2012年2月-------有限公司2012～2013年度人力资源管理体系建设方案行政人事部2012年2月导读总论岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明2012年2月人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？岗位分布岗位职责说明薪酬福利人力资源规划考核激励不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…澳美森战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现澳美森战略目标的重要保证2012年2月人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2012年2月部门设置家具行业价值链分析：市场定位——订单获取——材料采购——生产加工——质量控制——物流管理——品牌推广——产品销售——售后服务——产生利润部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门2012年2月岗位设置岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；定编原则：工作饱和部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员工定编2012年2月岗位分布图总经理管理者代表总经理助理营销部营销助理营销策划饰品管理平面设计卖场设计营销督导跟单主管南大区经理北大区经理南区跟单北区跟单若干区域经理若干区域经理品质部品质主管品检员生产部计划·统计专员生产主管体系·售后专员油漆备料木工成品行政人事部行政人事主管行政专员人事专员采供部采供主管外协辅导员财务部主办会计财务出纳统计仓库成品五金辅料研发部工艺外形结构绘图2012年2月人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明岗位名称职位代码所在部门部门定员直接上级所辖人员职等职级薪资标准填写日期核准人职责概要主要供内容重要绩效评估项目主要权力任职资格工作条件2012年2月人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正2012年2月薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。2012年2月薪酬制度设计的原则四、业绩导向性原则：绩效工资调整和岗位调薪均与绩效考核挂钩。根据工作职能和业务差异分层级分序列的岗位工资和绩效工资构成灵活易操作，由绩效工资和岗位工资双标准来衡量员工工作的优劣。二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、常州市不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及常州市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感2012年2月薪酬定位：混合型（基本工资+岗位工资+绩效工资+福利补贴+业绩奖金）•薪级薪档工资对照表（参考）薪酬结构：多等级多层次（四薪级九薪档）薪级岗位薪档一档二档三档四档五档六档七档八档九档一级115013501550180020502300260029003200二级650800950115013501550180020502300三级300400500650800950115013501550四级1001502003004005006508009501、基本工资：暂为1150元/月，随社会环境及企业发展适时调整；2、绩效工资：不同薪级绩效工资起步亦不相同，级差随岗位级别而变化；同一级别岗位遵循同岗同酬原则，工资差异随绩效差异而变化。2012年2月未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金岗位工资+绩效工资岗位对应工资+其他补贴+基金+保险加大个人占部门的比例加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿逐步增加浮动工资比例，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩+其他奖励特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+基本工资+2012年2月鼓励不同序列人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位---------有限公司岗位分类表（参考）层级岗位管理序列技术序列营销序列生产品质序列管理支持序列决策层总经理管理者代表、总助管理层财务经理、主办会计行政人事经理行政人事主管研发经理营销经理大区经理跟单主管生产经理生产主管品质主管采供经理采供主管仓库主管执行层出纳、统计、财务行政人事专员工艺员外形设计员结构绘图员营销助理营销策划营销督导区域经理计划·统计专员体系·售后专员车间主任品检员外协辅导员仓管员操作层后勤总务卖场设计、饰品平面设计、分区跟单业务经理班组长2012年2月营销序列的收入要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心一：营销序列（包括策划、督导、跟单）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销系列内部各类人员提成比例要有差距。二：收入重心向营销序列倾斜，从而显示工作重心以销售为龙头。针对营销序列进行团队激励，提高整个营销序列工作绩效。三：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵。四：营销督导和业务人员放大绩效比例，对业绩突出人员除了正常提成还应予以重奖，树立典型、创建标杆。2012年2月年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终奖＝（基本工资+岗位工资）×公司效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12公司效益系数：根据公司年度经营目标的完成情况确定（以销售额为参照）；个人年度综合考核系数：根据考核结果确定；员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实际出勤情况确定。2012年2月人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明目的及意义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用2012年2月考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命绩效评估•招聘的类型和人数•进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资•使直线主管能更好地提供指导员工•使员工能更好的挖掘自身的培训需求•对人力和现有的职责/任务进行评估•找出有潜力的员工薪酬组织设计2012年2月考核体系设计的原则结果导向原则务实实用原则公平合理原则多角考核原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同2012年2月整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导行政人事部积极配合行政人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议2012年2月不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评决策层（不含总经理）100%管理层50%40%10%执行层70%20%10%操作层70%20%10%月度：执行层、操作层（加强考核，及时反馈）季度：决策层、部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度与年度考核结合2012年2月不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现（季度）从工作结果体现（月度、季度、年度）从工作过程角度体现（月度、季度、年度）要基于不同岗位的特点设置指标的权重2012年2月对中层管理者的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关部门部门经理相关部门自我评定上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导•主要因素：任务绩效、周边绩效、能力•权重：50%•主要因素：周边绩效•权重：40%•主要因素：能力、周边绩效、任务绩效•权重：10%考核结果应用：绩效工资发放、岗位工资调整、岗位调整及淘汰、年终奖金发放、培训等考核频率：每季度一考、半年小结、年终总结2012年2月对执行层、操作层的考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导•主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）•权重：70%•主要因素：态度（服务态度、合作精神）•权重：20%考核结果应用：绩效工资发放、岗位工资调整、岗位调整及淘汰、年终奖金发放、培训考核频率：按月考核，季度一综合、半年一小结，年终一总结自我评估•主要因素：态度权重：10%2012年2月考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重自我评定分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为优秀、良好、合格、需改进四个等级2012年2月考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）度考核结果月收入=收入+年底奖金岗位工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上随阶段考核结果变化基本工资+2012年2月考核的结果作为人员变动的根本依据•可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力2012年2月月度考核流程图1、上个月考核评分2、直接上级和下级讨论本月工作计划、考核指标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，及时调整和改进本月考核结束月度初启动考核行政人事部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数行政人事部报考核统计结果给考核管理委员会审批；1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2、月度结束，同级评自我评分行政人事部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人不认可考核申诉流程认可被考核人接受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档管理2012年2月申诉流程图提交申诉书行政人事部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果2012年2月人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明2012年2月人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起人力资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求2012年2月人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划以适应公司战略业务发展所需分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划通过定岗定编来实现2012年2月根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展招聘工作原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”“先内后外”招聘需求现有职位