思考全球化，用人当地化

管理营销资源中心思考全球化，用人当地化作者：Tsun-yanHsieh,JohanneLavoie,RobertA.P.Samek来源：《麦肯锡高层管理论丛》1999.4要在市场上维持长期的领导地位，在新兴市场培养当地国籍的经理人十分重要，但要切实执行并不容易企业外派在国外的高阶主管，对于企业在海外的成长发展上，扮演举足轻重的角色，但是唯有靠当地国籍的经理人鼎力支持，才能成功。因为如果缺乏当地经理人在当地的人脉关系和对当地的了解，那些来自国外的高阶主管在母公司和其它外国派驻地点所累积的经验和素养都派不上用场，在新兴市场尤其是如此。若要长期维持有获利的成长，就必须把主导权移交给干练的当地人才，因为外派主管的失败率高得惊人，平均达到15%至25%，在开发中国家更可能高达70%，而且外派主管的成本可能会高达本国经理人的五倍。然而，还是有许多企业过度仰赖外派主管来推动和指导业务。例如，最近的一项报告研究了二十八家在中国大陆的跨国企业，其中有39%的经理人是国外派来的，而这些外派主管中，只有18%任职的企业是表现最佳的企业。经验老到的联合利华公司（Unilever）为了削减成本，并且虚位以待那些与当地市场较紧密接触的中国籍高阶主管，因此在不久前宣布，他们打算把在中国大陆的外籍主管人数由一百人减为二十人。联合利华公司共同董事长之一费兹杰罗（N.FitzGerald）表示，他们这幺做是为了创造一个「中国的企业」。但是，培养一批当地经理人担任核心干部并不容易。最近一项针对中国大陆高成长的消费性产品公司所作的研究显示，他们若要维持市场领导地位，可能要增加十倍的销售人力。假设一家公司一开始雇用两百名当地人，这些人的年平均流动率动辄达到30%至40%，那幺这家公司可能就必须在五年内再雇用两千五百名当地人。企业如何找到这幺多符合条件的当地人呢？只能扩大解释「合适」的定义，并大量投资在训练那些符合这个新定义的人。当地打算寻找有经验的当地人才的跨国企业，有很多是透过猎人头公司，并向政府机关、其它跨国企业、和国营企业挖角。这些地方都是很有价值的人才来源，但是因为大家都想得到这些地方，所以竞争对手也会到这些地方去找人才。跨国企业必须从一些并非人人都想得到的来源，去发掘有才干的经理人，并提供一些可以吸引、并留住他们的薪资福利计画，因为这类人才不多，随时可能被挖角。发掘人才新兴市场里的教育机构有很多优秀的人才，因为刚毕业的人充满热诚，学得快，也很容易学管理营销资源中心习吸收外商公司的企业文化。跨国企业若能和他们的母校建立关系，就能吸引到较多的毕业生。例如，摩托罗拉公司（Motorola）和数家中国大陆的大学联合进行研究计画，并提供他们研究经费和奖学金。北方电讯公司（Nortel）计画在北京邮电大学的校区内设立一个先进的电信研究中心，这所大学的学生大概都对当地的技术和市场已相当熟悉。宝碱公司（Procter&Gamble）在中国大陆有很好的人才供应来源，部分做法是在大陆各地的大学举办说明会，提高宝碱公司的知名度。不过，在新兴市场里，对于受过良好教育的人才，需求远超过供给；例如在中国，拥有大专学历的人数不到总人口的3%，在一九九六年，教育体系培养出来的企管硕士（MBA）只有三百名，（中国大陆在1991年才开始有MBA的课程。）大多数新兴市场也有类似的问题。企业还需要其它的对策。对策之一是，雇用在跨国企业有意拓展业务的那个国家出生、成长，但后来搬到其它国家的人，担任经理人，例如，在国外大学就读的八千多名来自中国大陆的学生。像是奇异公司（GeneralElectric）和吉利公司（Gillette），都高度仰赖在美国各大学修企管硕士的外国留学生。此外，某个非当地国籍，但能说流利的当地语言，而且文化背景相近的人，也是恰当的人选，例如，派一名西班牙人到南美洲去。西班牙国际银行(BancodeSantander)就是用这种方式，在南美洲的业务发展得非常成功。但是，若要从合资企业里雇用经理人，过程必须很谨慎，因为根据过去的经验，合资的伙伴往往表现未达水准。太多的跨国企业不明暸，他们必须掌握重要人事的决定权；尤其当他们拥有合资企业的股权未过半时，掌握关键经理人选的决定权，是有效掌握公司营运的关键。与别家公司合资的跨国企业，若放弃（或疏忽了应该要求）雇用和开除这些关键主管的权利，以及决定人事组织层级的权利－－这方面合资的伙伴可能会希望扩大层级，那幺就是自找麻烦。例如，通用动力公司（GeneralDynamics）和某个新兴市场里的一家国营企业签署合资协议之后，发现他们接收了一批军方的高阶将领，这些人工作不努力，经常不上班，而且根本无法开除他们。壮生公司（Johnson&Johnson）为了避免这类问题，于是要求他们在中国大陆的合资公司西安壮生药厂(Xian-JanssenPharmaceutical)的所有新进员工，都必须接受一项标准的训练计画，接着是为期三至六个月的试用期，然后才能成为正式员工。如果一名员工在试用期间表现良好，就可以进一步接受技术和管理方面的训练。美国银行（BankofAmerica）进入俄国、土耳其和其它新兴市场时，做法更创新：他们向可能成为当地合资伙伴的企业收费，让他们的经理人接受美国银行在当地所办的训练课程，如此一来，不但可以降低成本，更重要的是，有机会评估那些主管的管理能力。跨国企业除了从别的企业没有注意到的来源找人才之外，也应该考虑从当地尚未好好开发的来源找人，最明显的就是女性和少数族裔。例如，美国礼来药厂(EliLilly)开始在日本招募人才时，发现一流的日本籍高阶主管比较喜欢在新力、三菱之类的公司工作。在由男性主导的日本企业文化中，女性往往在招募人才的第一波就被淘汰，即使获得录用，也不脱秘书之类的工作，礼来药厂在日本以女性为主要招募对象，员工组成以女性为主力，其中有些是全日本最优秀的人才。大都会人寿（MetropolitanLife）在台湾采取类似的做法，他们对女性保持开放的态度，使得他们在晋用当地人才方面有很重要的优势。管理营销资源中心雇用执业的专业人才是很不错的非传统招募人才的方式。壮生公司在中国大陆雇用护士和医生，他们虽然缺乏商业方面的经验，但是娴熟技术方面的知识，而且拥有极具价值的广泛人脉。建立技能无论当地的经理人是用什幺方式雇用的，他们往往都缺乏跨国企业所需的经验和思维。例如，北方电讯公司发现，由于在计画经济下中国籍的经理人只监督生产，所以不习惯冒险或应变。在旧有体制之下，企业规画、行销、财务、和人力资源等管理上的技能，一直都不受重视，因此也没有培养这些技能。在拉丁美洲，基本上也是类似的情形，那个地区早年采行价格管制，无法培养行销和订价之类的能力，一直到1990年代初期才取消价格管制。许多一流的跨国企业靠企业内部设立的正式学校或教育训练课程，来改进当地人才在技术和管理方面的技能。有些企业自行设立这类训练课程；有些企业利用联盟的方式，或甚至外包，以降低成本（请参见附文「培养当地人才」）。但正如在已开发的市场一样，真正有效的是在职的训练和指导。一流的跨国企业为了强调外派主管在教育训练方面的职责，而在他们的绩效评估中，考核他们培养当地人才的能力。BOCGas在中国大陆有三十家左右的合资企业，总公司要求派驻在当地的二十名外派主管，在三至六年内找到接班人，否则就会被视为不适任。北方电讯公司甚至派主管到海外去当「教练」，唯一的职责就是培养当地人才。还有些企业更进一步强调教练的职责，指派外派主管一对一随时指导那些具有高度潜力的当地经理人。跨国企业应该如何奖励那些外派主管培养当地的接班人呢？一种方式是用「顺利达成任务红利」来取代传统那种补偿苦劳式的津贴。虽然这种做法相当新，但最近一项针对中国大陆规模最大的二十八家跨国企业所进行的研究显示，这种做法日益普及。想法创新的跨国企业除了靠派驻在当地的主管负责训练指导之外，有些企业也选派最优秀的人才组成临时小组来培养当地人才。例如，IBM从他们位于意大利、日本、纽约、和北卡罗莱纳州的工厂和实验室征召了五十名工程师，到IBM和GKI合资的深圳工厂，举办为期三周至六个月的训练课程，课程内容包括所有的运作实务。那些讲师离开中国之后，还可以用电子邮件和他们保持联络。每当中国的经理人遇到问题的时候，他们知道总会找到人协助他们；持续提供支持的重要性，都与训练的重要性不相上下。艾波比公司（ABB）在他们位于波兰的合资企业ABBZamech中，加速推动一项变革计画，方法是从全球各地征召财务、品管、技术、和组织重整方面的资深专家，组成一个小组。这个小组的成员并不住在波兰，但是他们经常造访波兰，而且经常收到关于那家合资公司推动的进度和所遭遇问题的最新报告。跨国企业也应该把他们所招募到具有高度潜力的新人送到总公司去，给他们一些在已开发市场实务运作的经验。参与这些活动的新人除了能学到更好的技术和商业技能，也会更深入了解公司的企业文化，并建立一些人脉网络和关系，往后可以在工作岗位上好好运用。例如，Chubb保险公司把受训的员工送到各个总部，和美国的新进员工一起上Chubb保险学校的课程。这些受训的员工在完成训练课程之后，就到美国地区的一家分公司工作三至六个月，然后才束装返国。可口可乐公司将重要员工送到美国参加为期八个月的密集课程，其中包括到工厂工作，驾驶送货卡车，和刊登广告。管理营销资源中心吉利公司和汇丰银行采取更长期的方式来培养人才。吉利公司在1980年代中期，预见未来招募人才的需求，于是开始实施一项为期一年半的国际受训计画，目前这项计画在波士顿、伦敦、和新加坡都有实施。虽然这项计画包括正式的授课，但受训员工花在和资深经理人共同进行计画的时间更多。汇丰银行把顶尖的中国大学生送到英国十个星期，然后再到香港，由高阶主管指导他们。三年之后，这些学生被派到中国大陆工作。所有这些培养技能的方式都有优点，因此最成功的跨国企业对每一种方式都采取一些。摩托罗拉公司为当地人才设立的「中国管理人才速成计画」是很好的说明：这项计画有为期十四个月的「行动学习」周，由外籍主管教导，职务轮调至摩托罗拉在中国大陆以外的据点，其间还有六个星期在课堂进行的课程。然后，受训员工追随一名中阶经理人学习。薪资福利计画由于当地人才不多，因此跨国企业发现很难留住他们所训练和培养的人才。即使是人们最想进的公司，如何留住人才也是问题，也许对他们而言这个问题特别严重。吉利公司和上海刮胡刀片工厂（ShanghaiRazorBladeFactory）的合资企业，挖角问题很严重。大力培养当地人才的花旗银行，也是竞争对手挖角的主要对象；正如一名花旗银行主管所说，「外界认可我们对员工的训练，但是我们必须成为一个人们喜欢留下来工作的地方。」跨国企业若要留住稀有的人才，就必须提出诱人的薪资福利计画，包括建立品牌知名度，以及工作环境优良的名声。明确的生涯规画和成长的机会，基本上是很重要的：跨国企业必须明白宣示，最优秀的当地员工可以一路晋升至高阶主管。例如在巴西，可口可乐公司名列声誉最佳的公司之一，他们发现，快速晋升的前景对当地人才颇有吸引力。在巴西当地招募的员工相信公司很有诚意，因为当地的业务营运是由拉丁美洲人主管，在更大的组织中，有数名拉丁美洲人担任高阶领导人的职位，可口可乐公司已故董事长兼最高执行长龚祖耶塔（R.Goizueta）就是其中之一。同样的，吉利公司对当地员工明白宣示，他们有机会成为这家全球性企业的重要人物；事实上，吉利公司在海外的据点有50%是由当地人当家作主。很自然地，跨国企业必须比竞争对手提供优秀人才更高的加薪幅度，更常加薪，并提供丰厚的红利或佣金。然而，有许多新兴市场的企业发现，预先提供优厚的现金红利会引发争议，并加速员工离职，有时甚至是在一个月之内就离开。较好的方式是提供较能留住人才、而且是无法转换的（例如股票选择权）金钱诱因，或是在居住成本很高的城市，提供房屋津贴。例如，一旦原籍中国的新进经理人被派到中国