第九章人力资源管理

第九章人力资源管理为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？为什么…………？ＵＰＳ（联合包裹）的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。什么是人力资源管理？★人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指为了完成管理中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。“企”—“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”----彼德.杜拉克◆岗位分析是所有人力资源管理的基础；◆目标绩效系统是人力资源管理的难点；寻找关键业绩指标（KPI）◆薪酬系统是人力资源管理成败的关键。人力资源管理的3P系统第一节人力资源计划一、任务要通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备管理力量维持成员对组织的忠诚二、原则因事择人原则因材器用原则人事动态原则用人所长原则第二节管理人员的选聘一、管理人员的来源★外部招聘:广告招聘员工推荐中介机构等★内部提升小例子：CEO的选用2005年以来，CEO更迭的悲喜剧一幕一幕地上演。从迪士尼、惠普、波音的继任风波，到耐克的创始人施耐把上任不到一年的继任者踢下台。CEO更换频率是1995年的3倍。业绩不佳是主要原因，通常业绩较好的公司采用内部提拔，业绩较差的公司采用外部聘任。通用电气的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,内部培养、提升；向世界500强输送170多位CEO；宝洁、百事可乐、IMB和麦肯锡输送10多位。外部招聘优点：外来人员具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础组织对应聘者的情况不能深入了解打击内部员工的积极性内部提升优点：有利于调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象二、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质创新的精神较高的决策能力三、甄选手段★申请表★履历调查★笔试包括智商、悟性、能力和兴趣等★绩效模拟测试是基于职务分析资料作出的工作抽样（适用于常规性职务）测评中心（适用于从事管理专业的人员）甄选手段(二)★面谈如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍：A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价B、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者面试若从面试的组织形式来看，面试则分为：结构型面试非结构型面试压力面试（1）结构型面试结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。（2）非结构型面试这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。一个面试的案例某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。然而，许多人失去了机会。非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。★一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查重点。（3）压力面试这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理：一是有许多公文要你批示，这项工作约需花费近一小时时间；二是，10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会；三是，本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情？(四)求职成功的五“好”硬件(1)关系好俗话说：“朋友多门路就多，人际资源是财富，多个朋友多条路”。通过朋友介绍，找工作容易得多。因此，多交朋友，会为你以后的求职创造条件。(2)口才好通常口才好的人，办事就容易一些。口才不好的人，容易误解得罪人。因此，多与人交际，多锻炼工作能力，多看演讲与口才的书，口才就会提高。找工作，要面试，口才好的人，才容易被录取。(3)乐于助人好即思想品德好。没有哪个老板不注重职工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗话说“吃得亏，打得堆”。尊敬别人即是尊敬自己，方便别人即是方便自己。多做好事帮助人，定能搞好关系，找到工作。(4)善于学习好老板并不要求求职者学习成绩特别好。只要你善于从实际中学习，做到一专多能，就会找到好的工作。(5)身体好再有本事，身体不好，老板也不会用你，所以，多运动，有了一个强健的体魄才能更好地胜任工作。第三节管理人员的考评一、考评目的（作用）目的比例（%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3人事调整45.3人事规划43.1二、考评内容贡献考评应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来能力考评根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的指示，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员能力。三、考评方法★书面描述法★关键事件法注重区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面★评分表法便于做定量分析和比较★行为定位评分法侧重于具体可衡量的工作行为★多人比较法第四节人员培训EmployeeTraining培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈培训程序1需求分析阶段2设计与实施阶段3评估阶段NeedsAssessmentEstablishingTrainingObjectivesContentsandMethodsofTraininginoperationStandardsReactionLearningBehaviorResultsfeedbackProcedure1step2step3step（一）OrientationOrientationistheintroductionofnewemployeestotheorganization,workunit,andjob.某公司新员工培训之团队精神某公司新员工培训之团队精神（二）TrainingTrainingisalearningprocessthatinvolvestheacquisitionofskills,concepts,rules,orattitudestoenhanceemployeeperformance.MethodsofTraining(1)OnthejobTrainingOJT(Table9.1)StepsLeadingtoEffectiveOnthejobTraining(P193)A.DeterminingthetrainingobjectivesandpreparingthetrainingthetrainingareaB.Presentingtheinstruction1.Fullandfairopportunitytoapplyforapprenticeship2.Ascheduleofworkprocessesinwhichanapprenticeistoreceivetrainingandexperienceonthejob3.Organizedinstructiondesignedtoprovideapprenticeswithknowledgeintechnicalsubjectsrelatedtotheirtrade4.Aprogressivelyincreasingscheduleofwages(2)JobRotation(3)ApprenticeshipTraining5.Propersupervisionofon-the-jobtraining,withadequatefacilitiestotrainapprentices6.Periodicevaluationoftheapprentice'sprogress,bothinjobperformancesandrelatedinstruction,withappropriaterecordsmaintained7.Nodiscriminationinanyphaseof…(4)ClassroomTraining(5)Web-BasedTraining学习型组织(learningorganization)彼得圣吉《第五项修炼》——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考来构建学习型组织。Case根据圣吉的论述，组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特征：一是有一个人人赞同的共同构想；二是在解决问题和从事工作时，摒弃守旧的思维方式和常规的程序；三是组织成员对所有组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行系统思考；四是员工之间进行坦率的相互沟通，跨越纵向水平，不必担心受到批评和惩罚；五是人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。国外的研究者认为,学习型组织不存在单一的模式,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。思考题1、什么是培训？2、培训有哪些主要方法？第五节职业计划与发展职业发展的阶段图8-2职业发展的阶段探索期建立期职业中期职业后期衰退期绩效水平低高51015202530354045505560657075大致年龄（岁）管理生涯成功要领支持你的上司找个导师不要在最初的职务上停留太久保持可见度获得对组织资源的控制了解权力结构展现正确的形像做好工作审慎选择第一项职务保持流动性考虑横向发展图8-3管理生涯成功的要点审慎选择第一项职务并不是任何第一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响大的部门中工作，这样的管理者更有可能在他们的职业