民企HR管理弊端面面观

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据都有力地证明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。尤其民营企业在HR管理各个方面的弊端像“肿瘤”一样严重制约了其发展，甚至造成其无法做强、做大、做久。本专题将对民营企业在人资管理方面的弊端进行一些探索性的分析与诊断，给企业以警示！1民企HR管理普遍处于“亚健康”状态一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。另一份民企人力资源的非健康报告也同样说明民企在HR管理方面存在严重缺陷。调研结果显示，在所有接受调研的17家民营企业中，人力资源体系处于亚健康型和不健康型比例高达88.1%。从仅有11.8%企业属于健康型的比例来看，民营企业在人力资源体系建设方面还不尽如人意。具体而言，在参与调研的中型民营企业方面，100%处于人力资源体系亚健康型和不健康型状态，而且不健康型企业比例高达75%。这同时也说明，随着企业规模的扩大，企业越来越关注自身的人力资源状况，越来越重视人力资源体系的建设。具体可以从以下三个评价层面来进一步细化分析：首先从人力资源在企业中的定位来看，大型民营企业中，有接近10%的企业提及人力资源管理的战略性地位，呈现出一种从维持和辅助型的管理职能上升到具有战略意义管理职能的趋势；而在中型企业中，人力资源管理职能在企业中基本处于从属地位，甚至停留在非常初级的行政性人事事务阶段。其次从人力资源制度及流程的建立和执行情况来看，人力资源专业化管理的组织架构已经基本建立。88.2%的企业单设人力资源专职管理部门和人力资源管理专职人员，其中70.6%的公司专职部门名称为“人力资源部”；但值得注意的是，还有11.7%的企业未单设专职的人力资源管理人员，29.4%的公司人力资源管理和行政管理合二为一。一些企业人力资源管理制度和流程还不够规范和完善，没有任何书面的人力资源管理制度和流程的占5.9%；表示制度和流程不全面、不完善或不能很好执行的占76.5%。而在招聘、考核和薪酬等各方面，有82.4%的受调研企业有招聘制度和流程，其中76.5%的企业表示能严格根据流程进行招聘；有88.2%的企业有部分或完善的考核制度和流程，41.2%的企业表示能根据流程和岗位进行绩效考核；有94.1%的企业有较完整的薪酬制度，其中41.2%的企业表示能根据制度进行薪酬的确定、发放和调整。第三方面是从人力资源体系各模块运作情况来看，存在人才招聘和录用不规范，无法满足企业对人才需求的情况。虽然只有17.6%的企业没有岗位描述，但有23.5%的企业表示招聘中较少根据岗位描述进行人员选聘，更多的是依据招聘者的个人偏好。针对一些中高层的管理人员的招聘渠道，为数最多的是通过公司的网站和专业的招聘网站，有70.6%的企业通过这种方式；其次是通过熟人介绍，这一比例占64.7%，招聘渠道单一是多数民营企业招聘中面临的问题之一。76.5%的受调研的企业表示招聘评估方法和手段有效性不足是民营企业招聘中遇到的主要问题。如果不通过借助别的辅助性评估工具的话，很难准确对候选人进行评估和判断。另一个较为突出的问题是候选人来源不够充裕。由于传统的思维方式、地域、待遇、工作条件等众多原因限制，很多优秀人才不愿意选择到民营企业工作，41.2%的受调研企业面临这样的问题。同时，绩效考核流于形式，与激励措施不配套也是民营企业人资管理方面存在的主要问题之一。从考核方式上看，民营企业采用了多方位、多角度的考核方式，其中上级评估和关键绩效指标考核是最为常用的考核方式，分别有41.2%和35.3%的企业采用。有11.8%的企业从不进行考核；在进行考核的企业中，仅有41.2%的企业表示能根据制度和流程进行考核；而对于考核结果，有11.8%的企业表示考核完全流于形式，另有70.6%的企业表示考核与激励措施联系不够紧密。还有一条是薪酬水平与结构缺乏合理规划，激励性不足，58.8%的企业表示收入低是员工离职的主要原因之一。虽然参与调研的民营企业大部分已经制定了自己的薪酬管理制度，但其中能根据制度来进行薪酬确定、发放和调整的仅为35.3%。大部分民营企业也没有建立系统化的培训和员工发展体系，对于员工职业发展规划，只有23.5%的受调研企业表示只针对少部分核心员工，公司会尽可能为其职业发展提供指导。调研结果显示，只有小部分的民营企业已经建立或正在不断改善人力资源管理体系，但目前大部分民营企业的人力资源管理现状离先进水平还很远，亚健康和不健康类型的企业占绝大多数。纵观近几十年来我国民营企业的浮浮沉沉，企业不难发现，企业滞后于他人的并不是厂房、设备、技术和营销模式，往往核心的问题都是出在自身管理机制跟不上企业的发展速度上。而既然是管理问题，说白了，也就是“人”的问题。企业的竞争，核心就是人才的竞争。民营企业如何去获取所需的人才从而强化自身竞争实力，日益成为关注的焦点和值得思考的问题。2民企HR管理弊端面面观改革开放20年，也是民营企业取得长足发展的20年。今天，民营企业已经发展得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。与之相对应的，是民营企业得到国家的肯定以及民营企业家社会地位的提升。但是，尽管民营企业已经取得了长足的进步，但仍然无法否认民营企业群体整体发展水平偏低的事实。甚至可以用这样的一句话来加以概括：民营企业看上去是市场造就的，但面对真正规范的市场经济，他们又变得无所适从。其实，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，已经感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。于是，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在招人、用人、育人、留人、绩效考核、薪酬激励、企业文化等方面的工作程序和运作机制都有相当的问题，从而制约了民营企业无法做大做强，成为百年优秀企业。弊端一：人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。弊端二：管理模式还是以“家族式管理”为主家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低激励成本。但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。弊端三：建立的现代企业制度无法落实目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考核带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经