汉略：标杆房企人力资源新思维1

1PART1:地产企业人才发展与胜任力模型汉略地产研究中心2011.07标杆房企人力资源新思维——胜任力素质模型、人工效能、战略地图、OGSM、Q12从人力资源管理发展特征理解人才管理◇近年来，不断提升人力资源管理理念、优化人力资源管理体系，进一步深化管理创新与实践结合。◇企业从关注“事”到关注“人”（能力）的角度转变，以能力发展为切入点，着力搭建“职位管理-绩效激励-能力发展”相互促进的持续健康人力资源管理体系。职位绩效职位能力绩效-企业处于快速发展期，强调目标责任的分解，刚性，缺乏对员工长期、系统的提升规划与发展指导-绩效管理体系中相对强调绩效目标和绩效评价-过渡依赖短期绩效手段，对员工及组织的长远发展缺乏持续动力以“事”为中心-初步建立与职位匹配的能力模型，明确人才标准-激发人、培养人、发展人能够有效融入绩效管理体系，强化绩效辅导、沟通、反馈等环节-以能力评估促进人岗匹配，并以能力提升为人才发展的最终方向-辅导员工提升能力，为长期绩效产出提供持续动力“事-人”相结合人岗匹配度低2人才驱动地产企业取得竞争优势房地产行业的核心竞争要素/价值源泉是什么？土地：“地段，地段，还是地段”资金：土地获取、开发节奏、抗风险能力人才：取得竞争优势的源泉土地资金人才•理念与价值观•人才造血能力•人才使用机制•复合型项目人才•房地产金融人才(融资/证券化）•商业策划与运营人才人才队伍人才机制人才竞争优势源泉行业发展变化趋势下，地产企业赢得竞争优势，最关键的人才是哪些？如何能有成效的吸引/培育、任用、激励、保留关键人才？人力资源管理从机制体系建设，向以能力为为主线的人才管理转变已成为一种趋势。目录第一部分人才挑战与优秀实践1.国内地产行业发展变化的新趋势2.国内地产企业人才管理的新挑战3.优秀地产企业人才管理优秀实践第二部分素质模型与人才测评•商业模式转变•组织机构扩展地产行业发展：商业模式的演变特征1998年-2008年2008年以后主流模式土地溢价主要特征•以土地持续增值，房价上涨博取利润•融资、拿地、规划、设计、施工、销售、物管全部环节•围绕土地的快速运营主要支撑•城市化进程•人口红利一体化模式•以建筑主业支撑业绩的稳定性•以地产开发支撑盈利性•控制土地和建安成本•支持地方经济•业务协同城投模式商业地产地产金融•一、二级土地市场联动•政治力量与市场力量结合•政府背景，地域依赖•城市化•业务协同•物业开发加持有运营•地块选择、商业运营、服务能力是关键•城市化过50%•第三产业发展•发起并管理信托基金•从地产开发向上延伸•规则和法规相对缺失•投资渠道•业务协同从房地产行业价值创造模式看商业模式转变住宅地产商业地产出售持有/运营单体项目城市综合体物业/收益证券化土地增值开发收益变化趋势•近十年是国内房地产行业黄金时期，地产行业利润空间丰厚，但从地产企业收益分析可看出，地产企业更多利润来自土地获取和土地增值，多粗放式房地产开发，进入门槛低；随着行业竞争、政策环境的变化，房地产行业利润空间受限，市场变化波动风险，对于地产开发经营能力提出更高要求，从长远看更注重产品研发与标准化、系列化；从中短期看注重把握产品开放节奏、缩短开发周期，提升但项目的收益率；从能力上打造精益管理能力。核心能力与人才需求•项目操盘能力/人才（从建设管理型到经营型项目总经理）•企业经营能力/人才（经营分析/财务管理人才）•战略采购能力/成本与采购人才•品牌与策划能力/人才•产品规划/标准化/系列化能力/产品开发人才从房地产行业价值创造模式看商业模式转变住宅地产商业地产出售持有/运营单体项目城市综合体物业/收益证券化土地增值开发收益变化趋势：•国内地产企业多从事住宅产品（商品房）开发，住宅市场竞争日趋激烈；且住宅市场对国民经济、居民居住影响大，已成为政策调控重点；国内地产企业逐步从住宅产品向商业地产转型或兼顾。其中，包括曾以住宅产品为定位的万科、金地；且从西方发达国家经验借鉴，多重视从单纯商业到综合体开发，起步较早如华润置地等具有香港投资背景地产企业。核心能力与人才需求•商业策划能力/人才•商业招商能力/人才•商业运营能力/人才持有比例销售比例住宅部分（70%）（30%）商业部分（30%）（70%）销售（长期）物业租金持有（短期）销售利润基本盈利模式/发展模式辅以动态调整机制动态调整因素•外部市场走势•内部现金流量协同效应客户定位协同价值功能协同规划设计协同资本市场融资开发次序/节奏从房地产行业价值创造模式看商业模式转变住宅地产商业地产出售持有/运营单体项目城市综合体物业/收益证券化土地增值开发收益变化趋势•以住宅产品为主必然是出售模式，国内商业地产曾经也照搬住宅产品销售模式，分拆产权销售给个体投资者，造成商业项目无法统一规划、运营，商业价值无法充分挖掘。目前，商业地产多以持有为主（综合体能以不同业态的出售/持有组合优化盈利与经营模式）。且未来可通过资本市场，将商业地产证券化。。。核心能力与人才需求•物业持续运营能力/商业运营人才•金融产品与证券化/投资、基金人才跨区域发展是地产企业内生发展需求的体现，也是适应地产行业发展竞争趋势以及中国区域经济发展不平衡（一、二、三、四线城市分类）的发展变化。国内房地产开发企业跨区域发展一般经历的三个阶段：单项目开发公司区域化开发公司全国性地产集团•特点：在同一城市、区域并行开发多个项目•组织模式：矩阵式运作、大/小项目制•管理挑战：多项目运作能力、标准化项目运作模式及副职能力•特点：跨区域、集团化发展•组织模式：集团-区域/城市公司-项目部•能力挑战：总部职能转型、区域化管理模式及复制能力•特点：同期仅开发一个项目•组织模式：直线职能制•管理挑战：单项目开发能力、地产各专业能力跨区域发展、全国性布局是房地产企业致力成长的内生发展需求转变与挑战核心能力要求总部部门能力要求•适应总部转型，从经营型总部向管理型、战略型总部转变•规划、建立、完善专业管理体系、流程、人才队伍；管理、技术、产品标准化•指导、支持、培育城市公司经营管理能力•树立以一线城市公司、项目公司为内部服务客户意识和‐战略规划能力‐专业建设能力‐市场意识和外部客户意识‐内部客户意识和服务能力‐统筹各项目需求的能力城市公司能力要求•区域拓展•多项目运作模式‐对区域内外部资源的统筹能力及各方协同能力‐平衡能力‐关注外部宏观环境、区域市场变化，提升商业经营意识，对项目进行整体运营，关注对投资者的回报项目公司能力要求•项目标准化运作•项目精益经营‐项目管理能力‐项目经营能力集团化发展对总部、城市公司、项目公司能力提出新要求成长阶段组织模式人员配备项目数量集团管控/培育要点区域/城市公司能力创立阶段以各项目独立运作为主，开始建立区域/城市公司管理架构、流程，部分承接总部职能总部确定区域/城市公司高管、核心专业部门经理（设计、工程、成本、财务等）人选支撑开发项目数量少，开发先后节奏分明成长阶段逐步完善区域/城市公司管理架构、流程，总部基本授权经营管理权限通过本地化人才策略，完成专业岗位人才招聘，逐步培养本地人才担任核心岗位项目数量较多，能具备同期少数项目能力成熟阶段区域/城市公司管理架构、流程运作熟练，总部下放部分重大经营决策权限具备向其他区域/城市、总部输送核心人才能力项目数量多，能支撑开发多个项目，并能根据市场、经营合理规划项目节奏根据区域/城市公司成熟度的管控要点和能力要求（示例）集团化发展与组织培育理论：区域公司或城市公司，必然经历从不成熟-成熟的发展过程，适应此过程的“建立-培育-独立”的发展需求与管理规律目录1.国内地产行业发展变化的新趋势2.国内地产企业人才管理的新挑战3.优秀地产企业人才管理优秀实践•行业人才竞争趋势•内部人才管理机制适应发展需要与外部人才竞争环境，企业人才发展管理要回答三个核心问题人才理念人才识别人才机制•企业如何视人才为核心竞争要素？如何看待人？如何用人？如何与员工利益和发展诉求保持一致？人才理念是统领和指导企业人才战略发展工作的方向和策略，在员工队伍中传递共识，凝聚人心。•企业战略成功的关键人才是谁？如何定义关键人才队伍能力标准？对关键人才的数量需求或能力要求正在或将要发生什么转变？•企业关键人才如何获得？如何吸引和保留关键人才？如何有效培育、储备关键人才？如何合理、科学地配置、使用、激励？“管理者责任”“员工主体能动”“HR专业支撑”1.人才管理理念与核心：文化与价值观的力量•万科地产:−（1995）“健康丰盛人生”、阳光文化；−（1991年）“人才是万科的资本”“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。•龙湖地产：−“成功=宁静的心灵+健康的身体+人生的目标+金钱的自由”−“人才链比资金链更重要”企业的人才竞争优势，首先是整体人才吸引、保留、激励的能力，其核心来自于企业核心价值理念，所产生出来的人才理念。优秀的地产企业，都明确提出、形成独特、深入人心的人才观。比较有鲜明特点的比如万科、龙湖等，对其内部人才队伍向心力、凝聚力和外部社会人才的号召力、吸引力都有深刻影响。2.地产关键人才的识别与定义_商业模式决定战略性关键人才地产基金发起与管理基金发起项目投资土地获取策划规划设计建造销售/物业招商运营资产运营房地产开发商业运营服务融融投投管管退退•企业战略发展/转型影响企业关键人才定义：传统关键人才识别、关键人才新增类别地产开发人才：规划设计、成本管理、工程管理、营销销售人才；第五专业-客户服务人才；项目管理人才，经营管理人才区域化发展关键人才：区域/城市公司总经理、项目总经理金融/证券化：基金、投资人才商业地产：商业策划、招商、营运人才2.地产关键人才能力要求与新挑战（示例）专业能力专业能力复合能力复合能力管理能力管理能力领导力领导力建设能力建设能力经营能力经营能力地产开发专业人才管理人才项目总经理•从具备单一专业能力，更需要具备跨专业知识的了解和整体把握；能在专业能力基础上，通过内外部协同整合资源，通过管理能力实现专业价值的创造。•从具备业务能力，到具备作为管理者应有的基础技能；并能通过对团队成员的任用、激励、影响和培养和氛围营造，打造有战斗力的团队，具备优秀的团队领导能力。•不仅能全盘统筹各专业工程进度、质量、成本和安全管理，按计划按标准实现项目交付，更能通过项目整体定位策划提升客户价值、通过精益管理缩短开发周期提升、把握开发节奏等提升项目收益率降低风险，从经营项目角度提升项目整体运营能力。示例：万科、金地在不同发展阶段两次建立领导力模式万科领导力素质模型修身齐家平天下整合性思维发展他人客户导向学习成长团队领导市场敏锐持续改进塑造组织能力股东视角伙伴关系协同一致金地领导力模型与个人与团队相关素质与业务发展相关素质开放沟通把握方向自我修练不断超越强力影响掌控关系协同增效善用资源持续创新•标杆地产企业建立包括管理岗位在内的胜任力模型，以能力标准为核心建设核心人才队伍的选拔、任用和培养。3.关键人才队伍的吸引、培养、任用、发展与激励•人才规划与配置优秀地产行业对人才管理重视和资源投入，体现了“投资”的人力资本理念。目前位居全国有线品牌地产企业，都形成了各具特色、又有很多共通性的人才管理方式。主要体现在人才规划与配置、人才培训与培养、人才任用与发展、人才使用与激励等方面的优秀实践经验。•自主培养策略是多家一线地产企业的人才配置策略，包括万科、中海、金地、龙湖、招商等，都从招聘大批量毕业生开始自行培养，形成了内部系统、有效的毕业生培养机制与能力，打造了具有较有影响的毕业生雇主品牌。•同时，在公司发展一定时期内，根据发展规划与内部经营管理状况，在部分重点岗位，有目的、有方向的重点引进中高端人才，包括从其他地产企业引进（如万科从中海重点引进工程领域人才（海盗行动）、金地有计划的从万科、中海引进营销、设计、工程、成本人才及管理人才）；从专业/咨询公司如金融、品牌、营