走出人力资源管理的误区提高人力资源管理效能

标题：走出人力资源管理的误区提高人力资源管理效能一、人力资源管理常见的误区(一)认为人力资源管理是企业人力资源管理部门的责任,和自身无关一谈起人力资源管理,大家往往一下子就同人力资源管理部门联系到一起,认为企业所有的人力资源管理责任都应由人力资源管部门负责,与自己关系不大。招不到人是你的责任、人不好好干也是你的责任、人走了还是你的责任,全然不考虑企业的管理政策、管理者的管理方式等。正是这种错误认识使得很多企业管理人员忘记了管理的核心问题是人的问题的基本论断,推卸了自己应该承担的最基本的管理职责,致使企业人力资源管理的作用很难真正发挥出来。与此对应的另一种误区是,认为人力资源管理部门的管理对象是企业员工,干部应由企业党委组织部门管理。在有些企业,尤其是国有企业,由于存在原有计划经济体制的影响及基于与政府人员管理体制对应性的要求,出现了人力资源管理责任割裂化的倾向。企业人员身份未打破,有干部和员工之分。代写论文在人员管理的组织层面上,就出现组织部门管干部,人事部门管员工的情况。这种管理局面不利于企业改革的进一步深化的同时,也割裂了人力资源管理部门的管理责任,导致政出多门,管理混乱。(二)认为人力资源管理是一个新名词,和传统的人事管理没有本质区别现在虽然已有许多企业将人事部门改称为人力资源部,但是很多人认为这只是形式上的变化,人力资源管理部门的职能、角色、部门地位并无显著的改变。人力资源管理部门没能从行政性的工作中解脱出来,企业人力资源管理的完整功能,即获取、整合、保持和激励、控制及调整、开发等功能没有充分发挥。企业的人力资源管理工作对内,忽略了与外部顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理部门对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更谈不上指导实践,这些都使人力资源管理部门的价值创造功能弱化,注定了人力资源管理部门无法成为企业的战略部门。(三)认为人力资源管理就是如何最大限度的利用员工现有效能,对员工开发重视不够人力资源作为劳动能力资源具有自身知识周期。人力资源的知识周期主要指一个人所学的相关知识和理论从适应社会工作需要到被社会淘汰所经历的时间。人的知识像其他资本性物品一样同样存在损耗,随着越来越多的新知识不断涌现,一些以前价值巨大的知识技巧可能逐步会被淘汰。因此进行人力资源开发,不断地进行知识更新,是企业人力资源管理的重要工作。在对待人力资源开发问题上有三种较有代表性的错误态度:(四)认为员工到组织工作就应完全遵从组织要求,自己的生涯目标和发展规化绝对给组织“让路”人力资源管理工作以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,强调人对组织要求的优先满足。“我是一块砖,任由组织搬”。不承认员工在组织中的主体地位和能动地位,在进行工作安排时主要是考虑组织自身的需要,很少考虑员工自身的特点和要求。不见人与事的整体性、系统性,强调对“事”单方面的静态的控制和管理,可能出现组织目标和员工目标、工作要求和员工特点不相匹配的问题,极大的影响员工积极性的发挥和组织效益的增长。(五)认为人力资源管理工作谁都能干,不需过多的专业素质国家人事部一项调查表明,1998年年初全国6万人事干部中,具有大专以上学历者不到一半。人力资源管理者素质不高,一方面和人力资源管理理论兴起较晚,专业人员相对缺乏有关。另一方面和人们的观念认识存在密切联系。在传统观念中,人们往往认为人力资源管理就是做做工资、管管档案、办办手续之类的事务性工作,无专业可言,什么人都能干。企业的人力资源部门成了“收容所”。人力资源管理部门稍有成绩的人被调走,而其他部门剥离下的人员补充到人力资源管理部门中来,导致人力资源管理人员的素质与组织中其它部门相比素质偏低。这反过来又影响人力资源管理功能的正常发挥,影响人力资源管理部门在整个组织中的地位。二、强化人力资源管理效能的对策针对以上常见的认识误区,为有效提高人力资源管理的效能,企业必须加强以下几项工作:(一)创建整体增长性组织,提升人力资源管理部门在组织中的地位和作用相对于组织中的货币资本和实物资本来说,人力资本是组织资源中能动性最强、增值潜力最大的资源,这就决定了人力资源管理部门在组织中发挥着举足轻重的作用。进入90年代以来,随着全球市场竞争的加剧,越来越多的组织更加意识到人力资源管理部门在组织中的战略地位,对人力资源管理部门的组织定位进行了调整。最为突出的就是改变传统上将人力资源管理部门隔离于组织战略决策的做法,使人力资源管理部门能直接参与战略决策,深刻领会组织使命和发展目标,同其他部门密切配合,协调一致,有效保障和提升组织绩效,促进组织战略的达成。在这种组织设计下,人力资源管理部门通过为内部顾客和外部顾客提供专业性服务,把服务的触角外延,使员工、供应商和顾客形成一个价值链团队,成为实现企业目标的驱动力,体现其在“整体增长性组织”的存在价值。人力资源管理部门的主要职能已不在于简单的招聘和工资管理等日常行政性的事务,更要随着环境的变化不断强化其战略职能,从原来的保护者、甄选者向规划者、变革者转变,从企业战略的“反应者”向企业战略的“制订者”、“贡献者”过渡。从这个角度上讲,人力资源管理更具有战略性、整体性与未来性,如下表。人力资源管理的角色角色侧重点汇报对象常规工作战略性的全球性任务,长期性目标,创新总经理或总裁制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略经营性的行政工作短期目标,以日常工作为目的负责企业行政管理的副总裁招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案(二)转变组织人力资源管理责任的狭隘认识,树立大人力资源管理观尽管在组织结构设计上,为了提高组织的运营效率,很多企业都实施职能部门责任制,即不同部门负责不同的业务领域,各部门各司其职,各尽其责。例如生产部门主要负责生产过程管理,财务部门主要负责资金筹措和使用,营销部门主要负责市场开发与维护,质量部门主要负责质量标准的贯彻和监督,后勤部门主要负责后勤保障和服务,供应部门主要负责材料采购,人力资源管理部门主要负责人事工作等。但这并不意味着人力资源管理的功能只有人力资源管理部门承担,其他部门可以推卸对员工工作绩效和发展的责任。我们反对在人力资源管理上的职能分割、部门所有,赞成在人力资源管理上职能和人员的整体对待。承担人力资源管理职能应成为企业所有成员的责任,包括高层管理者、其他各级管理者、人力资源管理部门、员工自身。(三)加大人力资源开发力度,提高员工价值和企业价值员工工作绩效是能力(一个人能够做什么)和激励(他想要做什么的积极性)的乘积的函数。员工对企业的价值表现在充分利用蕴涵在自身中的智力、体力、知识和技能为企业获取更多的效益。因此,企业要想在激烈的市场竞争中保持动态的竞争优势,就必须加大员工开发的投入力度,提高员工的业务素质和顾客服务能力。尤其随着知识经济时代的到来,企业已经成为知识创造、传播的一个中心,高素质的员工队伍成为企业竞争的核心资源。企业应充分认识到,加大人力资源开发力度,在加强组织发展准备的同时,也为培训对象提供了一个潜在的发展机会,是一种有效的激励和报酬,能有效加强员工的工作动力,提升员工的工作绩效水平。为了提高员工培训的针对性和培训效果,企业在进行培训设计时应遵循培训的指导性设计过程,加强培训的需求评估工作(包括组织层面需求分析、人员层面需求分析、任务层面需求分析)、确保员工具有学习培训内容的动机和基本技能,营造学习所必须的环境,选择合适的培训方法和手段,确保员工能够将培训内容转化到实际工作中。(四)转变见“事”不见“人”的管理观念,强调个人与组织需要的双重满足,协调好组织目标和员工目标职工和企业是命运共同体,在目标的实现机制上相互依赖、相互保证。按照激励理论的观点,员工之所以被激励是因为员工有需要,员工是否采取行为主要考虑的是行为能否带来预期的结果。每个员工在加入企业是都有自己独特的要求,个人目标在企业中的实现程度将直接决定员工的去留。要建立和提高员工的组织忠诚度,企业需要在向员工传播和强化组织目标的同时,关心员工的工作成长和生活质量。因此企业的人力资源管理应强调以人为本,充分肯定和认同人在组织中的主体地位,系统优化人与事的关系。企业在考虑组织工作需要的同时,必须协调组织需要和员工发展的关系,充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能、发展要求等,营造企业与员工共同成长的组织氛围,帮助员工规划实现自我超越的职业生涯,让员工对未来充满信心和希望,坚定同企业共同发展的信心,有效激发员工工作热情,使组织需要和员工需要都能得到满足。(五)关注人力资源管理人员队伍建设,提高人力资源管理者的综合素质在人员开发中,要特别重视人力资源管理者的素质的提高,它是加强人力资源管理工作的人员保障。企业要通过各种手段,使人力资源管理者达到以下要求:精通人力资源管理技能;精通经营知识,积极参与管理变革过程;具有专业化的工作态度和职业精神;掌握足够的人际沟通知识与技巧;具有较强的亲和力、人际压力承受能力、调解冲突的能力。在全球化的背景下,人力资源国际化配置的范围和力度越来越大,跨文化管理将成为人力资源管理不可回避的一个挑战。人力资源管理者必须熟悉各种文化,了解员工多元化趋势,具有包容各种文化和观点的能力,善于利用全球性的人力资源,使其共同为企业做出贡献。