跨文化背景下的企业人力资源管理（PPT35页)

Logo跨文化背景下的企业人力资源管理LogoCompanyLogo介绍目录一.跨文化人力资源管理的内涵二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别三.跨文化人力资源管理的主要内容四.跨文化人力资源管理模式的类型五.美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素七.企业跨文化背景下人力资源管理模式现状分析(问题)八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施LogoCompanyLogo一.跨文化人力资源管理的内涵1.文化差异的内涵:文化差异，指人类不同民族及群体的文化差别。由于不同地域的人们所处的经济、社会以及种族、气候、地理环境等外在条件的不同，各种文化特质自其生成后就不断演变，在自身吐故纳新的历史进程中同时经历着各种不同文化的相互影响和渗透，在此基础上形成了不同的文化类型和模式，并造就了不同群体和民族文化的特殊性。2.霍夫斯泰德Hofstede的文化差异的识别维度：（1）.权力差距：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质（2）.避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。（3）.个人主义/集体主义（4）.阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统LogoCompanyLogo一.跨文化人力资源管理的内涵3.文化差异包括以下几个层次：(1)个体背景差异（微观层面）由于文化背景的不同，个体对价值取向的判断也不同，譬如，由于性别、年龄、学历、职别、专业背景、行业背景、地域等诸种因素影响，个体之间必然存在诸多文化差异。LogoCompanyLogo一.跨文化人力资源管理的内涵(2)企业文化差异（中观层面）跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。因此，在跨文化企业交际中识别规范，并能对不同行为规范进行对比，是保证企业跨文化交际成功与否的重要因素。（3）文化背景差异（宏观层面）此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。LogoCompanyLogo一.跨文化人力资源管理的内涵一个公司经营的好坏，在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟并取胜，关键取决于公司内人力资源的管理，跨文化企业所面临的最大压力和挑战就是：跨文化对企业人力资源管理活动的影响。由于文化不仅影响到人们的思维方式，也影响到人们具体的日常行为。所以，文化因素对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理，或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力资源全球化的必然结果。LogoCompanyLogo二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别1.首先，跨文化人力资源开发与管理的范围更宽。一般跨文化人力资源开发与管理活动在两个或两个以上国家进行，因此涉及的员工类型较多。这时管理者需要通过对异国文化的深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点。掌握跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧，从而将文化冲突降到最低限度。2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内人力资源管理更高。在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。LogoCompanyLogo二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别3.最后，跨文化人力资源管理必须通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。跨文化人力资源的开发与利用，是跨文化人力资源管理的重要环节，关系到组织目标的实现以及组织的生存与发展。LogoCompanyLogo三.跨文化人力资源管理的主要内容跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合’’，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。LogoCompanyLogo四.跨文化人力资源管理模式的类型有关跨文化人力资源管理的类型，国内外学者对其也有不少研究。1.学者Perlmutter(1969)以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。2.Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为“地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化特性；“地理中心型人力资源模式则具有高度全球整合和高度地方差异化特性。LogoCompanyLogo五.美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式对跨国公司的人力资源开发与管理模式进行了比较，提出了美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式。1.美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。2.日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度。3.德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。4.英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征是在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能。LogoCompanyLogo六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素1.Rosenzweig和Nohria等人在跨文化人力资源管理应用在不同国家时，会因子公司的产业市场、不同国籍的员工与当地文化等因素，使得跨国管理变得更加苦难。他们还认为子公司因素，如子公司年龄与子公司规模，也是影响的因素。2.Fernaer和Quintanilla将跨文化人力资源管理分为与当地一致、与母公司一致、与母国一致以及与竞争者一致四种形态，即跨国公司人力资源管理的模式会随着母公司控管程度、资源依赖程度、子公司业务的多元性、母国文化与同业竞争者所影响。由他们提出的四种形态，可发现影响子公司人力资源管理活动的因素大致可分为当地因素、母公司或母国因素以及竞争者。LogoCompanyLogo六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素3.Schuler，Dowling和DeCieri认为影响跨文化人力资源管理的因素可从其外在与内在因素加以分类。跨国公司人力资源活动的外在因素为企业或产业形态、竞争者、变革程度、总体环境；内在因素包括国际作业架构、母公司国际化导向、国际企业竞争策略、国际管理经验。4.我国学者高湘一在其编写的《跨国公司经营与管理》一书中，提到跨国公司人力资源管理模式的决定因素有：①东道国政策的影响；②东道国的管理和技术发展水平的影响；③跨国公司产品性质和生产技术特征的影响；④文化差异的影响。LogoCompanyLogo七.企业跨文化背景下人力资源管理模式现状分析跨文化冲突的具体表现：(四个方面)1.员工配置中的矛盾首先，跨国公司的外方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳的员工配置，而中方为维护社会稳定，倾向优先股用中方员工，从而忽视效率原则，造成人员冗余。第二，许多中方员工由于对心理测试、行为测评等国际常用的方法存在偏见，从而影响这些方法的有效运用。第三，在人才选拔标准上，中方较注重德才兼备，强调面对上级谦虚谨慎，对待同事和谐融洽，外方则强调能力第一。LogoCompanyLogo跨文化冲突的具体表现：2.培训与开发中的矛盾外方以提高生产效率为目的，注重中外员工的工作技能培训，而忽视其管理水平的提高，员工由于缺少管理知识和基本技能培训其“玻璃天花板”问题严重。而高薪职位常常被外方人员占据，长期以往，中方人员对此不满并渴望职业进一步发展而另谋高就，导致优秀人才流失，员工忠诚度降低。LogoCompanyLogo跨文化冲突的具体表现：3.绩效管理中的矛盾外方强调规范化和定量化的绩效评估，客观衡量个人的贡献和价值，而中方不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估体系。一些中方管理人员担心影响与下属的关系而不愿给出差的评价，而外方把生产效率作为主要标准，坚持评估的公平性，很少强调维持上下级的关系。而对于跨国公司在惩罚制度中“第三次迟到解雇”的规定，中方认为该做法是严厉的、非人道的和不公平的。LogoCompanyLogo跨文化冲突的具体表现：4.薪酬管理中的矛盾在工资制定和调整方面，中方偏重工资与其资历和学历等因素直接挂钩，即工资是对人不对职；而外方坚持认为工资应对岗不对人，工资水平主要与其工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时，才能调整其工资。在制定奖金分配过程中，中方人员认为关系和睦、忠诚比金钱激励更为重要，故多发放基于个人和团体的奖金如国庆节奖、幼儿免费入托、劳动保险等。外国公司更青睐采用金钱激励和个人奖励。LogoCompanyLogo八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施(一)整合不同文化，建立新的人力资源管理政策(二)选拔高素质的管理人才(三)进行跨文化人力资源培训(四)实施本土化经营(五)实施‘全球化”导向的人力资源管理LogoCompanyLogo八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施(一)整合不同文化，建立新的人力资源管理政策(3个)跨文化人力资源的开发与利用，首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式，要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来，调动其积极性与创造性，为实现组织的目标而努力。1.首先要求承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性地对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习。2.其次，比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与整体利益出发进行从优择取，为跨文