激活用人机制 彰显企业活力2

激活用人机制彰显企业活力——谈项目经理在项目管理中的不可替代性工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处，我想就如何解决这一问题谈点自己的看法，我的题目是“激活用人机制，彰显企业活力”谈项目经理在项目管理中的不可替代性。一、正确选好和用好项目经理是项目管理成功的有力保证项目经理是一个项目管理的主心骨，是工程项目管理的灵魂，是项目能否很好完成起决定作用的核心人物，因此选好用好项目经理就显得尤为重要。俗话说“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，项目经理的综合素质和项目经理的阅历直接决定着工程项目施工的成功与否，因此公司在项目经理的选用上一定要坚持公开、公正、公平的原则，做到“庸者下、平者让、能者上”，任人唯贤的用人机制，项目经理选择要坚持政治素质高，身体素质好，具有全面的施工技术知识，实际工作经验丰富，特别能吃苦，懂经营，善管理，晓成本，并且具有较强的处理矛盾、社会融洽、关系协调能力。同时还要具有一定的人格魅力，有一定的亲和力。管理是灵魂，项目经理是项目管理灵魂之灵魂，好的工程衍生好的项目经理，好的项目经理必须是来自众多工程业务的积淀。公司所属子公司多，但真正称得上好的项目经理并不多，公司要做强做大，产生更大的经济效益和良好的社会效应实现跨越式发展，彰显企业活力，就必须高度重视对项目经理的培训培养和选拔工作，以此产生更多的合格称职的项目经理，实行项目经理竞争上岗，使更多的优秀项目经理脱颖而出。当然自身培养是一方面，另一方面我们需要引进高素质项目管理人才，当今企业竞争是人才竞争，赢的人才，企业才有发展。我们引进一个人才，会潜移默化的影响带动更多的人，因为引进的人才待遇丰厚，会激发内部员工上进心，同时又给公司员工带来一种危机感、紧迫感，迫使他们积极进取，力求上进，不被淘汰。这样一来，就会形成一种良好的工作氛围，为公司发展注入活力。二、赋予项目经理更大的施展才能空间作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部的管理模式，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，为有效地避免项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，我们完全可以借鉴“直属项目经理部管理模式”，充分发挥项目经理在项目管理中的重要作用，让项目经理有更大的施展才能的空间，当然在这里首先让项目经理要有人事管理自主权，有权自主决定管理班子和技术人员的配备，这样就能较好的挖掘人的潜能，做到人尽其才。作为项目的直接领导者，项目经理说话要有权威信，当然这个权威是公司给的，否则项目经理就没办法领导好管理好队伍，管理好项目。在资金的使用上给自主权，在这里公司首先要支持项目，项目按公司约定适时缴纳一定的款项，在款项较大时公司根据项目实际情况可暂少收或不收以支持项目的正常运行，特别是在工程即将封顶和竣工前，更是要暂缓一步，避免因资金短缺和资金断裂影响工程施工进程。同时公司要大力鼓励支持项目经理搞好经营工作，在可知项目有把握中标时，前期工作应给项目经理拨付一定的资金做好前期准备工作，在当今社会，要整合各种资源，必须是要钱开路的，这已是一个公开的秘密。三、宏观掌控风险共担利益共享搞建筑，利益与风险并存，这有预知的和不可预知的，无论哪一种情况都有可能随时发生，有时是不以人的意志为转移的，这也是我们建筑人的共识。对于项目管理首先是公司要宏观掌控，对各种预知的和不可预知的都要做到心中有数，这样才能做出正确的决策和正确的指导，这也是公司领导必须高瞻远瞩、深思熟虑的问题。上面给政策，项目管理就有依靠，开展工作也就大胆。其实风险上下都考虑，这是应该的，我们应该把风险考虑在前，任何事情我们都要辩证的去想，这样才不会失之偏颇，才会收到事半功倍的效果。如果真有事情出了，公司不承担任何责任，那项目经理只能是谨小慎微行事，不会大胆开展工作了，这可以说也是人之常情，所以说公司一定要宏观掌控，与项目经理和项目其他人员共同承担风险，我们都读过红楼梦，家族的兴衰实际上是“一荣皆荣，一损俱损”，那对于一个企业来说也是如此。所以某种意义上讲应该是风险共同承担，利害关系真正体现“你有他有咱都有”。对于项目管理者来说，如果真正能够体现责权利的统一，项目经理完全可以利用这个政策考虑如何调动项目全体人员的积极性，项目经理可根据管理人员的工作岗位和对项目部的作用大小不一分别与他们签订合作协议并让其交纳一定的风险资金，工程竣工后考虑风险资金多少作为分红的一个因素，这实际上是一个激励约束机制。我们知道分配收入问题是一个世界性的难题，直至今天我们认为还没有一个更好的办法，就是利益分配仍然是激发人努力工作、忘我工作的主要手段和措施，所以说每一个项目经理都必须考虑这个问题，这实际上也是贯彻以人为本、尊重人才、构建和谐工作理念的一部分。由于责权利的关系，所以项目经理会在项目管理中把一切可以用的手段全用上，他知道项目部是一个前线打硬仗的团体，他会重视公司各项制度的落实，极力推行标准化施工，对项目部各项活动进行规范化，才能体现公司的管理水平，才能体现公司的形象，才有在塑造一支项目管理要形成利益管理团队的基础上，绝不会输在起跑线上，一定要打胜仗的雄心。四、合理的选拔和使用高素质的项目经理，可以不断完善和创新用人机制，也能极大的推动公司人才的成长，这也是公司在人才培养上的一个重要步骤公司要发展，要展现自己的实力，首先要看自己拥有多少人才，前面说了，拥有了人才，就拥有了希望，就能在同行业中立于不败之地。我们要提高优秀项目经理的待遇，公司内部形成一种人人争当项目经理的良好氛围。我们要建立人才激励长效机制，给员工更多的机会和平台，让他们展示自己的才华，当一个人受到别人的尊重时，他才觉得活得有尊严，内心蕴藏的能量是很大的，一旦释放出来，会收到意想不到的效果，我们也可以通过脱产培训深造使人才快速成长起来，要实行人性化管理，在物质待遇上要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工的工作主动性和创造性，充分调动广大员工执行制度、做好本职工作、为企业创造效益的积极性。总之，培养一批高素质的项目经理队伍，是一项长期的战略任务，也是实施项目全责承包工作的需要，在培养懂法律、会经营、善管理、能核算、责任性强的复合型项目经理队伍上，要肯花钱，要舍得经历时间投入，以满足项目发展的需要，为完成公司“十二五”规划提供重要的人力资源保障，。同时只有不断激活用人机制，企业活力之树才会长青，企业形象才会永放光芒。