非人力资源的人力资源管理（PPT114页)

非人力资源经理的人力资源管理讲师：郑存谊你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民有人说我们为什么要重视人力资源管理？人力资源管理是人力资源部的事情吗？思考一下非人的意义管理者本身管理工作的需要组织结构的需要非人管理管理的定义通过他人达成目标管理是通过掌控工作过程的关键点使得结果产生管理是通过提升员工的绩效来实现结果三流管理者：冲锋队队长，救火队队长二流管理者：带人做事一流管理者：让人做事超一流管理者让人思考管理者的差异各项重要能力的组合专业知识能力策略/抽象思维能力领导能力在职业生涯中各项重要能力构成之变化师带徒基层管理高层管理中层管理有效管理的三大核心思维任务关系环境内环境外环境任务导向泰勒科学管理的贡献：科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。任务管理的科学方法协调管控计划指令组织任务导向泰勒科学管理的局限性：1)泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人假设。2)泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。3)泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。关系导向员工工作积极愉快并充满动力学习型组织结构提供员工发展机会员工工作的归属感员工被认可和被尊重员工的成就感环境影响外环境国家文化和地域背景行业特点和竞争环境企业文化和公司价值观市场和客户现有和潜在需求市场认知和价值观环境影响内环境公司的竞争优势和资源员工的能力和态度员工价值观员工岗位适配性有效管理的三大核心思维任务导向经济绩效为导向，公司逻辑关系导向员工需求为导向，员工逻辑环境影响社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑只有三大逻辑的大方向是趋同，才能形成合力组织结构定义为实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式为达到目标的人员资源安排业务部门和职能部门部门一部门二部门三部门一部门二部门三总裁办公室主任人事部财务部制造部销售部单位一工作小组一普通员工单位二单位三工作小组二工作小组三讨论人力资源部与部门经理之间的关系是怎样的？共同点是什么？不同点是什么？开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发以工作职责为基础，说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划提供工作职责说明的标准格式，并帮助部门经理理解具体要求协助部门经理分析调查工作分析的组织协调对所讨论的工作的职责范围作出说明，并根据人力资源部系统要求写出工作职责说明工作职责人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部的合作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在市场上的工资水平在薪酬计划方面向公司提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础按公司的奖励制度决定给下属奖励的方式和数量按公司的福利制度决定要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部的合作开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部的合作人力资源管理离不开部门经理和人力资源部的通力合作合作伙伴人力资源部和部门经理HR—开发/更新人力资源管理的系统--确立人力资源管理的各项流程--制定公司人力资源相关政策—为部门经理及使用者提供培训/以及适时咨询—监督系统的的实施—参与各类员工相关事务直线经理—对自己的部门员工的管理承担直接责任—通过有效地使用人力资源管理系统/流程，以达成人力资源管理目标，从而帮助公司成功HR与直线经理的合作人力资源管理招聘人才培育人才使用人才留住人才帮助“人才培育运用”的有效工具绩效管理美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理思维比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效认可和改善重点过去表现将来表现考量点整体结果整体结果和行为细节结果选拔才干培育和运用才干对象以人为主（与他人比）以事为主（与目标和标准比）主管角色审判长教练和顾问行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录定期指导和立即回馈部署反应被动抵制主动合作绩效管理思维（对业务部门）1、鼓励人们充分发挥自己的潜力以取得成功。2、赞赏员工的良好绩效，以激励他们做得更好。3、让人们了解他们对机构的重要性。绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「反馈」来巩固和提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营得更好。绩效管理目的（对业务部门）保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展员工企业绩效管理有什么作用（业务部门）•薪酬奖金依据•晋升依据•制订与调整培训计划•发掘人才•联系个人与组织目标绩效管理的附加作用（对业务部门）人力资源部与部门经理的角色分工部门经理设定绩效目标提供绩效反馈面谈与评估规划员工发展人力资源部与部门经理的角色分工人力资源部开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价系统的实施参与规划员工发展目标管理排序法配对比较法硬性分布法评价中心法目标管理行为观察量表行为定位等级评价法关键事件法尺度评价表法平衡计分卡绩效评估方法绩效评估的方法确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施绩效管理思维人员管理关键公式能力态度行为结果37进一步理解绩效管理绩效管理3C模型：明确性Clarity能力Capability动力Commitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养远景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通过人来提升绩效该干什么我“想”我“能”绩效管理系统流程A、明确公司战略和实现战略的目标计划B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估C、绩效指导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励E、员工再培育及发展计划，下一期业绩目标确认直线经理对于绩效评估的需求借以说明主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨提升未来工作计划员工对于绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司赏识获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感制定目标要SMARTSpecificMeasurableAttainable/AgreedRealisticTimeframed力求具体有衡量尺度实现得了/求得共识讲究现实划定时间范围KPA:KeyPerformanceAreas关键业绩内容KPI：KeyPerformanceIndicators关键业绩指标KPS：KeyPerformanceStandards关键业绩标准关键业绩描述KPAKPIKPS1.服务质量1.客户投诉1.一个月内,客户投诉最多三次2.服务效率2：繁忙时间，每客户平均等待不超过五分钟关键业绩描述绩效辅导的渠道正式渠道书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯●简短的碰头会●经常走动式地同员工聊天●工作之余的各种交流活动绩效辅导三大步骤绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪1.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2.正式通知被辅导者3.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法1.关注执行情况2.提供员工所需要资源支持和相关培训1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在2.制订具体有效的行动计划绩效辅导准备绩效辅导准备内容获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导准备绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：客户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件48绩效辅导准备绩效诊断辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：是否组织中缺乏标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题员工是否对工作目标不明确员工对他的工作完成情况是否清