非人力资源经理的人力资源管理(2017集团培训版)-47页

Confidential11HRMConfidential1非人力资源经理的人力资源管理2017版课程5W1H课程题目非人力资源经理的人力资源培训WHY提升公司部门经理、主管的人力资源管理与基本技能，了解公司人力资源政策，了解如何与HRM配合共同管理组织内部的人力管理WHAT部门管理者应知应会的人力资源的专业知识和技能WHO公司各部门主管、经理WHEN每半年一次，针对新晋管理者，或已有一定管理经历，但未接受过系统人力资源管理培训的管理者WHERE会议室HOW课堂教授+案例讨论+现场问答2课程架构图非人力资源经理的人力资源培训懂得人力资源的好处管理者如何与HRM配合了解分工了解公司人力资源规章制度管理者日常人力资源管理招聘管理招聘制度与流程离职流程培训管理新人培养在职培训绩效评估岗位级别绩效管理制度与流程工具薪酬制度薪酬架构ATI制度调薪细节员工关系审批权限关怀福利与激励倾听与沟通3Confidential44•经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。•一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。•现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀经理人必备的素质。为什么要学习本课程？Confidential55•了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色•学会处理日常人事问题的重要方法•掌握高效率运用人力资源的技巧•学会招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系中用人部门的HR技巧通过学习本课程，您将能够Confidential66自检人力资源管理是人力资源部门的事，那么人力资源部门在一家公司里到底起什么作用呢？人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以作为一位经理必须学习很多人力资源管理的基本能力。Confidential77•非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者的呢，要学习一些人力资源管理的知识。•所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。第一讲懂得人力资源的好处Confidential88案例研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。Confidential99了解分工了解公司人力资源制度并遵守现行人力资源作业流程第二讲部门经理如何与人力资源人员配合Confidential1010非人力资源部门与人力资源部门如何分工？Confidential1111非人力资源部门与人力资源部门如何分工？Confidential12自检作为部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。业务流程名称时限你的角色与人力资源部门的关系Confidential1313第三讲管理者日常人力资源管理•招聘管理•培训管理•绩效管理•薪酬制度•员工关系Confidential14招聘管理•招聘工作•离职管理Confidential1515招聘流程图申请部门直属上司人力资源管理其他需求产生岗位空缺/职能增加用人申请表审核审核发布招聘信息收集/筛选应聘资料结束结束对应聘人员面试对应聘人员面试背景调查确认录用结果通知录用并体检试用期评估转正是否是是是是是是否否否否否否Confidential16招聘人员需求及时间表确认人员需求及时间表•确定人员需求的情况•提出需求的标准•招聘人员所需要的时间Confidential17熟悉应聘者履历选择面谈问题确定本次面谈目的面谈时间预估如何准备面谈工作致欢迎词请应聘者自我介绍针对履历表提问提问与工作内容相关的或专业相关的问题提出互动题告知对方合适可以得到通知感谢并圆满结束如何展开面谈步骤面谈甄选的技巧Confidential18面谈甄选的技巧面谈的问题案例引导型问题工作经验问题请问您做这个工作做多久了？三年。Confidential19面谈甄选的技巧请你谈谈过去工作中曾经完成哪些成功的项目？说起来话长……面谈的问题案例引导型问题工作经验问题Confidential20面谈甄选的技巧面谈的问题案例引导型问题公司产品问题提问方式：1.您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？Confidential21面谈甄选的技巧面谈的问题案例情境模拟问题提问方式：1.如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢？2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么？Confidential22离职流程图待辞职雇员归档，开具离职证明，完成离职手续离职工作交接：工作部门/财务与行政/信息中心/人力资源管理审批通过，提供相关表格办理离职手续提交《辞职申请书》给相关领导审批确认离职，提交申请转交人力资源管理填写《辞职申请书》向部门经理提出申请部门经理离职面谈了解原因，填写《离职原因表》用人部门人力资源管理所在部门提出辞退原因辞退Confidential23离职管理员工离职的情况如何对待辞职者请辞职者提出改进意见保持良好的心态员工被辞退的情况清楚任务、避免冲突“顺水人情”离职面谈方法Confidential24离职管理“顺水人情”部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事：1.我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来。（不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。）2.如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。（这是私人情谊，他听了当然会非常感激。）3.希望您能把这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。（这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。）Confidential2525离职管理•部门经理在员工和公司之间起了桥梁作用，同时也是个双向代表的角色。•经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门，所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映。要做到这些，没有一定的沟通技巧是行不通的。•现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个角色问题。部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的，而且要清楚自己的任务，注意自己的心态和交谈方式。交谈过后还要注意做好记录保存下来。Confidential26第三讲管理者日常人力资源管理培训管理新进人员的前期培训新进人员在职培训的涵义Confidential27新进人员的前期培训培训的必要性太令我失望了。这一天除了报到什么也没干！连个理我的都没有，都不知道将来干什么。没前途！Confidential28新进人员的前期培训部门经理的准备工作•介绍新员工•与新员工吃第一顿午餐•确定工作指导员•制定工作学习日程表•及时沟通Confidential29在职培训的安排在职培训•如何使培训产生效果•在职培训的步骤•部门知识管理Confidential30如何使人才培养有效果学习部分,10%总结部分,20%实践部分,70%内外部课堂培训、阅读专业书籍、参加专业研讨会、运用E-learning学习系统在会议中分享、讨论、跟他人交流，担任讲师和导师接受任务，在岗时间和自我联系，使用工作手册，接受导师指导及环境熏陶在职培养是能力培养的最佳途径能力培养的三个阶段Confidential31在职培训的步骤Confidential32部门知识管理【案例】某日本公司为每位营销人员准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员Ｂ离职了，这家公司也很容易指导接Ａ客户的营销人员Ｃ——只要他花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。Confidential33第三讲管理者日常人力资源管理绩效管理绩效评估的目的绩效评估体系绩效评估流程其他说明34绩效评估_目的发奖金？穿小鞋？淘汰员工？*收集数据，发现管理短板*引导工作、改善工作*激励依据*个人职业规划与发展绩效评估是为了：35绩效评估体系_目标设定BSC思想功能：具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。以公司战略为导向寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI）跟踪监测KPI衡量战略状态，加以修正实现战略实施及绩效的持续增长绩效评估体系_绩效面谈目的绩效面谈=打分?沟通，改善1.对过去工作表现进行分析总结2.为未来的改进成长做准备3637•提前理清面谈思路•准备好相应的工作表现数据及信息•让下属知道何时面谈，做何准备•告诉下属哪些不是本次面谈的内容•选择安静、独立的面谈空间，如独立办公室、会议室绩效评估体系_绩效面谈前准备作为管理者，需要做什么？38绩效评估体系_面谈八大情景的应对赞成评价，不愿意改进拒绝对自己低水平承担责任不同意你的评语，反驳结论确定的依据一言不发，准备下次考核时离职瞎忙型感觉型口号型高能低效型分情况：1、放错位置？千里马在拉磨。2、能力是哪方面，有没有能力？——换岗，如做顾问。随时监督，以结果为导向态度认可，抓住重点PBC（个人绩效承诺），时间管理（重要/紧急）第三方去谈数据提前收集改进计划，培训、跟进。签下PBC（个人绩效承诺）给他标杆，镜射他。39绩效评估体系_评估七大误区光环化倾向宽容化与严格化倾向中间化倾向近期行为偏见好恶倾向逻辑推断倾向轮流倾向历史不可做为现状会说“不”的艺术大锅饭例子：快评估了，在领导面前勤快以前做不好，后面一定不好轮流坐庄以个人好恶先入为主40•下属问及敏感问题，如提出“加工资”，“晋升”等要求时该怎么办？•下属问及最后的评估结果，怎么办？绩效评估体系_常遇到的问题41BDCB+A5%20%55%15%5%遵循二八法则、概率统计与客观实际绩效评估体系_正态分布注：未过试用期的社招雇员不列入绩效比例分布范围。42绩效评估体系_绩效九宫格业绩能力低中高高中低不适岗换岗/淘汰业绩不佳分析原因，给予警告，严格要求提升业绩，职位调整表现尚可保留原位表现尚可考虑发展中坚力量明确能力发展重点，提升能力，合理激励中坚力量沟通明确下一步，加强业绩辅导，合理激励超级明星规划快速发展的下一步，重点