非人力资源经理的人力资源管理

非人事经理的人力资源管理第一部分人力资本和人力资源战略第二部分人力资源实务第三部分全球人力资源趋势大纲TheoryX:人都是不喜欢工作的，所以大多数人必须进行强迫、控制，甚至惩罚，才能使他们尽力TheoryY人在本质上并不厌恶工作，激励他们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感等高层次需求第一部分人力资本和人力资源战略美国经济学家舒尔茨率先提出了人力资本学说。他在长期的农业经济研究中发现，促使美国农业产量迅速增长的重要原因已不是土地、劳动力或金融资本存量的增加，而是人的知识和技能的提高。同时，他发现工人工资的大幅增长中有一部分尚未得到解释，他将这一部分归功于人力投资的结果。80年代西方出现了“新经济增长论”，其代表人物为罗默和卢卡斯罗默除了保留资本和劳动力两个基本要素之外，又引入了第三要素——知识，使得对经济增长的解释更为合理。把知识细分为人力资本（以劳动力受教育的年限来衡量）和新思想（以专利或知识产权来衡量）舒尔茨：人力资本第一部分人力资本和人力资源战略部分观点•要保持竞争优势，仅有一流的生产设施或一流的产品往往是不够的。•长久不衰的优势源自卓越的人力技能•许多行业的企业想要有竞争力，就必须要有高度熟练的知识型工人。另外，还必须要有相对稳定的劳动资源，有了协调和学习，才能快速反应，才能提供高质量的产品和服务。第一部分人力资本和人力资源战略使命目标战略选择人力资源需要行为文化人力资源管理实务招聘工作分析组织结构培训劳工关系薪酬绩效考核福利企业绩效生产率营利性内部分析优势弱势外部分析机会威胁战略评价第一部分人力资本和人力资源战略战略选择（创新）员工思维方式员工能力员工管理是否追求，关注创新。关于创新设定很多奖项，还要能够容许失败，并且惩罚拒绝创新的人•组织架构、流程方面考虑新产品开发流程•公司要创新，员工会不会去创新，，愿不愿意，是不是允许去创新•需要什么样的人（创造力，冒险）（如果组织能力是服务，就需要人具有关注细节，友善的特点）•专业能力够不够战略选择对人力资源的影响举例资料：《高效和低效人力资源管理质量的比较》《某航空公司的战略与人力资源》人力资源：成本还是投资？结论：以企业战略为基础的人力资源投资•有效的招聘；•薪酬的公平性；•绩效奖励；•工作-生活平衡；•个人发展的机会。。。播种一种思想，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运小结第一部分人力资本和人力资源战略第二部分人力资源实务第三部分全球人力资源趋势大纲人力资源实务人力资源职能划分的模式绩效指导一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案人力资源职能划分的一般模式人力资源部门部门主管人员1.招募与甄选：①.在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书；②.制定雇员晋升人事计划；③.开发潜在的合格求职者来源并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者；④.对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑；①.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析；②.向人事部门人员解释对未来雇员的要求以及所雇佣人员类型；③.描述出工作对“人员素质”的要求，以便人事部门人员能够设计出适当的甄选与测试方案；④.同侯选人面谈，作出最后的甄选决策；2.培训与开发：①.拟订培训文件、制定培训计划，准备培训材料；②.根据企业最高决策层所阐述的企业未来发展需求，为之提供管理人员开发建议；③.为制定和推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息；④.开发工作绩效评价工具并保存评价记录；⑤.制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等；①.根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训；②.对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议；③.领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权；④.运用企业规定的评价形式对雇员的工作绩效进行评价；⑤.对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议；人力资源职能划分的一般模式人力资源部门部门主管人员3.工资报酬：①.执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业的相对价值；②.进行薪资调查以审查企业是否在与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资；③.就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议；④.在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划；⑤.监督企业的薪资绩效，就减少这方面成本的步骤向直线管理人员提供建议；①.向人事部门提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平；②.评价雇员的工作绩效，以便人事部门根据工作绩效适当的调整他们的报酬；③.根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量；④.制定企业福利计划和企业提供的服务项目的总体方案；4.绩效考核：①.企业绩效考核体系的建立与不断完善；②.考核工作的启动及考核计划的执行；③.监督考核流程的执行；④.整理、反馈考核结果①.评估下属工作与下属进行绩效考核面谈；②.定期向下属反馈考核结果及改进意见；③.执行考核计划，向人力部门提供考核结果；链接资料：人力资源部的责任我只是绩效管理的协调者我只是绩效管理的组织者我还是信息的传递着绩效管理并不完全都是我的责任管理人员的职责：应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢的结果绩效顾问绩效建议绩效辅导计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈奖励：根据公司的新筹政策和绩效结果，决定员工奖励实际金额反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈高层管理者在绩效管理中的责任战略规划绩效目标结果用于分配和激励绩效监控绩效考核•明确使命追求•设定战略目标•指导战略规划制订•审批战略规划•督导战略落实•依靠绩效报告，关注绩效变动情况和动态，协调工作关系•及时提供关键资源和支持•制订OGSM•制定年度计划•主持年度计划会议•主持经营研讨会，确定改进计划和部署•明确结果与各种薪酬、•福利、晋升挂钩•评估中高层绩效•审批考核制度•签署业绩合同•主持经营研讨会和述职会•明确考核比例关系人力资源职能划分的一般模式人力资源部门部门主管人员5.沟通与执行：①.向直线管理人员提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上或自上而下的信息沟通；②.人事资源管理系统的应用与实施；①.使雇员和管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便雇员能够及时了解企业的重大问题，并且使雇员可以通过各种渠道表达对企业问题的关注，以及及时同企业的命令指挥系统保持联系；②.了解和应用公司人事资源管理系统；③.为了给各部门（包括人力部门）提供指导，就所要雇佣的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划•8，12，17，18，19，30，34题答S或N为1分•其余的题目，答A或F的为1分•得分为1的题目如果是3，4，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35画个圈计算填在P栏•剩下的得1分的题数填在T上领导风格——T-P领导风格评估外企：就事论事。现在也是很人性化国企：对员工关心，关注员工意见，避免与员工发生冲突低510155101520专制型领导高效率，高产出民主型领导高士气和高产出放任型领导高士气领导风格——T-P领导风格评估低工作高关心低工作低关心高工作高关心高工作低关心低抓工作高高关心人人力资源实务人力资源职能划分的模式绩效指导一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案绩效指导沟通的形式•1-1谈话•非正式反馈•月度/季度回顾•例会制度•定期汇报制度•书面报告/汇报/反馈绩效数据来源•自我评价•同事评价•上级评价•下级评价•服务对象评价•小组评价•1、熟悉评估的原则•2、细心观察下属的表现并避免偏见；不清晰的记忆；偏向某部分工作，未能全面兼顾；因个人经验影响判断；侧重个人特制而忽略实际表现•3、了解下属的各项资料–技巧；工作经验；培训纪录•4、分析下属的员工表现、其优点及缺点，并积累具体、公正的资料与下属沟通；集中在一些重要和决定性的重点•5、准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助•6、制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准•7、预先通知下属表现评估的日期以便她准备•8、划出足够和不受干扰的时间比便能与下属做出全面的讨论准备阶段•选择合适的时间：不宜在要下班的时候•选择适宜的场地：相对封闭安静的环境•准备面谈资料•计划好面谈的程序准备阶段——特别注意一、分析绩效问题绩效指导1、通过描述要求的绩效与员工的实际绩效，来确定绩效差距如：应该——在每月10日前完成报告实际——没有完成2、鉴别绩效差距的重要性，决定是否有必要采取改进措施如：对本人工作的影响？对其他人、对工作团队、部门的影响？对客户、供应商的影响？是否导致安全问题，违反法律法规？随着时间推移，绩效差距回缩小还是更加恶化？一、分析绩效问题绩效指导3、确定造成绩效差距的原因员工绩效差距可能是由于以下原因造成的：•他们不知道应该如何去做•他们不知道为什么要这样做•他们不知道应该去做什么•他们认为你的方法不起作用•他们认为做过之后没有获得满意结果•他们认为自己的工作已经符合要求了•他们没有做反而受到奖励•他们预料这样做会得到负面后果•没有完成工作的时候没有负面结果二、主动倾听的技巧绩效指导•在你的反应里表现出你认真听员工说话了，重复感受与事实如“听起来你似乎觉得这个项目比较成功”•在做出结论或提出具体建议之前，收集所有必要的信息如“你在哪些方面需要丰富你的专业技能？”•反应要有同情心、耐心、宽容度如“我知道这个系统不是很容易学”，而不要说“这个系统非常简单，连。。。”•不要打断员工，一定要让员工把话说完，发现他们的观点，想法。三、积极赞扬绩效指导除了在工作出色的时候表扬，在以下情况也可以考虑•一贯能够完成绩效目标•正在学习从事新的工作和任务•在短时间内明显提高绩效水平•在实现一个复杂的或长期的绩效目标过程中取得突破性进展•出色表现出某种能力三、积极赞扬绩效指导表扬指南•受到表扬和褒奖的行为可能再次重复。•真诚、具体。解释为什么这些行为会有帮助•要理解表扬有助于树立员工的信心和自尊，并导致员工良好绩效表现能再次出现•通过表扬，你可以建立与员工相互之间的信任，并避免员工感到只有在犯错误的时候才能听到你的声音四、绩效改进绩效指导•及时、而不应当拖延。•切中要害，不要在一些微不足道的问题上纠缠不清。•双向沟通不是单向陈述。•描述而不是评判员工的行为•具体，而不应该宽泛，好像外交辞令•有帮助而不应该有害，发展而不是补救•关注问题的解决与未来绩效的提高，而不是责备过去的过失四、绩效改进绩效指导1、首先谈一谈员工表现的积极方面，这样既有助于营造建设性的氛围，也可以强化优良绩效如：我特别欣赏你。。。。2、把尚需改进的地方当作一个能够提高的机会而不是一个问题来对待如：我希望你能。。。3、通过相互讨论，就提高绩效水平所要采取的具体步骤达成共识，然后尼或员工对下一步进行总结如：正如我们所讨论的那样，。。。4、以积极的方式结束反馈五、绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱和注意事项绩效指导1、安排面谈，却几乎不提供准备时间2、几乎没有被评估者参与的单向对话3、认为谈论问题等同与解决问题4、营造了一个被动的环境5、提问方式：•不建议采用考试型的面谈问题，如谈到工作计划和总结时，问到你认为总结的作用是什么。•不建议采用面试时的问题，如问道你觉得促销活动的流程是什么。6、寻求更高级别的支持：•当遇到地区经理的年限比代表年限还短的时候，或者地区经理刚刚提拔还不能完全让代表信服时，建议区域经理一定在面谈现场，一是可以有经验并很好的了解代表的问题，二是要帮助地区经理树立威信。•当遇到地区经理和代表都很内向的时候，建议区域经理一定在面谈现场。•1、讨论完毕后，尽快整理讨论内容——制订的计划、跟进的要点、对下属做出的承诺，并复印一份给该下属•2、主管须对个人