第6章组织(人事)

第6章组织的概述学习目标●了解组织的基本概念、组成要素●掌握组织结构设计的主要议题和影响因素●掌握适合运营和创新的组织形式●了解组织的发展趋势●了解二元性组织、柔性组织、模块化组织和全球一体化组织的发展●了解组织文化的相关知识《第五项修炼》：企业要想获得持续的竞争优势,就需要加强组织的系统学习和提升。组织是一台机器,它需要有既定的目标、设计好的工作结构,以及沿着预定的方式运作的组织成员;组织是一个生物有机体,它是由相互关联的人、业务和技术组成的集体,充满活力并能够自觉应对机遇和挑战;组织是人的大脑,它有自主学习的能力,可以不断地补充自己的知识、提升自己的能力;组织就是文化,它具有自身独特的价值观、意识形态和信仰;组织也是个政治系统,其中存在着相互对立的利益、冲突和权力斗争那么究竟什么是组织?组织职能主要由哪几个方面构成?内容组织的概念1组织的结构设计2组织的机构类型3组织结构的新模式4组织文化5第1节组织的概念一、组织的内涵“组织”一词源于希腊语“organon”，意为工具或手段。组织就是通过设计组织内部的结构和维持个体之间的关系,使组织成员能为实现组织的目标而有效、协调地工作的过程。组织职能的本质就是如何合理而有效地进行分工与合作。第1节组织的概念二、组织的基本特征组织目标组织成员组织结构第1节组织的概念明确的目标能为组织发展提供参照的标准,以便决策者在备选方案中选择最佳方案。明确的目标还有助于引导管理者进行组织结构的设计。当组织的目标清晰时,人们可以了解要执行什么任务、雇用什么样的员工、如何在成员间分配资源等。组织结构就是组织内部工作要求的正式安排。组织都具有一定的结构,以保证组织成员可以有序、系统地开展工作。组织结构可以是传统的、封闭的、固定的,要求每个员工都必须严格遵守其行为准则;也可以是开放的、灵活可变的,给员工以更多可自由支配的时间和空间。组织都是由组织成员构成的。组织成员是组织实现组织目标的核心力量,也是构成组织的最基本单元。组织成员并不是独立活动的,而是按照组织内部的要求、规则组合在一起成为一个整体,为组织的目标而共同努力。组织目标组织结构组织成员三、组织工作的重点1.组织的结构设计根据结构形式的不同,组织结构主要可分为直线式、职能式、产品式、顾客式、地区式以及矩阵式等。2.组织的文化构建组织文化就是组织成员共有或者共享的信仰和价值观体系,这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的,并对他们的思想和行为产生重大的影响。第2节组织的结构设计组织结构设计程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体第2节组织的结构设计组织结构体系决策子系统指挥子系统参谋子系统执行子系统监督子系统反馈子系统第2节组织的结构设计一、组织结构要点授权正式化管理跨度与组织层次组织机构的主要议题专业化分工与整合命令链第2节组织的结构设计（一）专业化分工与整合分工的专业化指的是组织中的活动被细分的程度。专业化分工的本质就是将某一整体活动或者流程分割成许多不同的单一任务和步骤,分别由不同的员工来完成。从形式上看,组织进行内部职能分工的时候,主要有三种方式:水平分化、垂直分化和空间分化。第2节组织的结构设计亚当·斯密针对如何提高生产力提出了“劳动分工”的概念与理论。第2节组织的结构设计(二)命令链命令链(chainofcommand)是指组织内自上而下的职位和权力关系,使每位组织成员都清楚自己应向谁报告,同时也知道有谁向自己报告。(三)授权授权(authority)是组织设计过程中另一个重要议题。授权就是上级将自己的职权通过命令链分派给下属,使下属在执行相关任务时无须事事请示,以便能迅速完成任务。第2节组织的结构设计(四)正式化正式的组织(formalorganization)就是指具有一定的结构、共同的目标和特定功能的行为系统。组织结构越正式就意味着组织行为的指导规则越清晰,员工间的关系越规范。正式化使得组织结构以及工作流程更加明确,管理者能清楚地了解结构关系及流程,可以更好地进行管控。第2节组织的结构设计扎克伯格：创新来自有组织无纪律Facebook首席执行官马克·扎克伯格第2节组织的结构设计(五)管理跨度与组织的层次1.管理跨度跨度优点缺点窄跨度严密的监督过多地参与下级工作严密的控制管理的多层次上下级之间联络迅速多层次引起的高费用最底层与最高层之间距离过长宽跨度必要的授权上级负担过重,容易成为决策的瓶颈制定明确的政策上级有失控的危险要求管理人员具备特殊的素质谨慎地选择下级人员2.组织的层次与管理跨度直接关联的就是组织的层次。管理者都会受管理跨度的限制而无法掌管所有员工,于是就需要通过管理的多层次来辅助。首先,组织的层次越多,管理所需要的人员、资金就越多。其次,组织层次过多会使沟通更加复杂。最后,组织层次过多还会使组织的计划与控制复杂化。第2节组织的结构设计二、组织结构的影响因素环境不确定性战略技术组织发展阶段规模(一)环境不确定性环境不确定性由环境复杂度和环境动荡度组成。环境复杂度源于环境中存在着影响组织运营的因素数目以及因素间的相互关系。环境动荡度则是指各因素变化的程度,例如顾客偏好的变化程度。1.对各部门关系的影响环境不同,组织中各项任务完成的难易程度也不尽相同。当产品的需求大于供给时,组织关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产设备或车间,那么企业的生产部门会变得非常重要,营销部门就可能受到冷落;一旦供大于求,从卖方市场转变为买方市场,营销职能就会得到强化,营销就会成为组织的核心。2.对组织结构的总体影响外部环境是否稳定对组织结构的要求也不一样。稳定的环境要求设计出机械式的稳定结构,管理部门与员工的职责界限分明,等级结构严密。动荡的环境则要求组织结构灵活,各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制环境对组织的影响主要体现在:(二)战略组织结构要服从组织所选择的战略需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施,从而为组织目标的实现提供了必要的前提。著名的管理史学家阿尔弗雷德·钱德勒(AlfredChandler)提出了著名的“战略决定结构,结构紧随战略”的观点,主张组织结构的设计应视组织的战略而定。在战略方面,最受学术界和实践界认可和推崇的就是迈克尔·波特的战略三分法:低成本战略、差异化战略和聚焦战略利基型差异化：这种战略的目的是重点开发比较小的、新颖的目标市场,并以此与竞争者的产品服务进行区分。比如,提供礼品定制服务的卡当网(Kadang.com)就是发现了顾客在个性化礼品定制方面的需求,着力开发这个小而新的市场空间,取得了成功。采用利基型差异化的组织更加适合于按照产品划分部门。成本领先：这种战略强调组织效率,以比竞争者更低的价格提供产品或服务。中国大部分企业所执行的战略正是成本领先,而在成本领先方面做得最出色的无疑是日本的丰田汽车公司,它的精益生产理念被大量企业采用。采用成本领先战略的组织更加适合于按职能划分部门。创新型差异化：这种战略强调在产品和服务上进行创新,对产品或服务的功能进行增减或者重新组合,以实现与竞争对手的差异化。苹果公司所推出的Mac,iTune,iPod,iPhone都是极力执行创新型差异化战略的成果。矩阵式组织最适合进行创新型活动。(三)技术技术是指组织用来研发、制造或者运输产品或提供服务的知识、工具、设备以及工作诀窍。英国社会学者在1950年对英国制造厂商的研究中发现,技术是决定组织结构的一项重要因素。技术复杂性和技术依赖度是影响组织设计的两个主要方面。技术依赖度是指在实施生产制造的过程中组织中不同部门交换信息和物料的程度。技术复杂性就是制造或运输过程机械化程度，高技术复杂性是指大部分工作是由机械完成的。(四)规模组织的规模是组织设计过程中需要考虑的又一重要因素。随着组织规模的扩大,重复性事务就会变多,尤其是对组织规章制度的要求明显提高。组织规模扩大后,会出现更多的部门及层级,使得组织的复杂度提高。复杂度提高的同时也带来了更加强烈的整合需求,因此组织内部往往会专门设立辅助和支持部门。此外,组织规模扩大后,最高主管不可能再对组织中层或底层的事务一一过问,会将部分例行性事务的决策权下授,因此组织授权的程度也会提高。(五)组织发展阶段组织如同生物一样,会经历创立、成长、成熟、稳定、衰退等阶段(发展的S形曲线),不同的阶段会有不同的组织结构设计与之相适应。拉里·格林纳(LarryGreiner)提出了组织的生命周期理论,认为组织的发展过程可以分为四个阶段:创业阶段、合力协作阶段、正式化及控制阶段、结构精致化阶段这四个阶段的组织特征如下表所示。组织生命周期各个阶段的组织结构特征第2节组织的结构设计三、组织结构的选择活动分析：只有通过分析组织达到目标所需的活动,经过完整细密的活动分析,才能掌握必须完成的工作,应该把哪些活动归为一类,以及各种活动在组织结构中的重要程度关系分析：组织结构选择需要考虑的最后一个方面就是关系分析,即分析不同活动之间的关联性,以及在进行同一活动过程中成员间的关联性。关系主要分为两种:纵向关系和横向关系。决策分析：决策的重要性和未来性；决策对其他职能、领域或组织的影响力；例行决策还是偶尔的特殊决策。第3节组织机构的类型（一）按职能部门划分生产计划生产工艺工程工程管理原始设计广告推广市场调研营销销售管理生产财务财务计划预算包装采购成本会计总经理助理人事销售质量控制设备管理统计第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点合理地反映职能职能间边界明显,不利于沟通有利于专业化的提升过度专业化,限制了管理者全面发展便于高层进行严格的管控环境适应能力差（一）按职能划分部门（二）按地区划分部门中国欧洲非洲北美南美北美北美北美北美总经理营销人事采购财务人事第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点权力下放全面管理人才的限制保持对当地市场和问题的敏感难以实现规模经济有利于培养全面的管理者高层管理更加困难（二）按地区划分部门第3节组织机构的类型（一）按顾客划分部门二、创新导向的结构形式总经理工商银行业务合作银行业务农业银行业务社区银行业务第3节组织机构的类型优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客需求矛盾困难实现跨职能合作运营压力比较大促进产品创新运营效率不高（一）按顾客划分部门的优缺点第3节组织机构的类型（一）按产品划分部门二、创新导向的结构形式总经理化妆品业务部门沐浴露业务部门清洁剂业务部门洗发水业务部门第3节组织机构的类型二、创新导向的结构形式优点缺点聚焦于产品或产品系列难以实现规模经济加强职能间协调增加高层管理的难度促进产品创新全面管理人才的限制（二）按产品划分部门的优缺点第3节组织机构的类型（三）矩阵式组织项目经理A项目经理B项目经理C结构设计主任外观设计主任功能设计主任总经理第3节组织机构的类型优点缺点打破边界,有利于创新组织内部权力混乱物尽其用,资源利用充分职能与项目发展目标不统一结果导向（三）矩阵式组织第3节组织机构的类型三、组织结构的发展趋势——跨越边界（一）组织结构的边界垂直边界外部边界水平边界第3节组织机构的类型1.垂直边界简单来说,垂直边界就是组织结构中的层级。垂直边界就好像是组织内部地位、职权和权力的“地板和天花板”。在层级体系中,层级越高,权力就越大。军队是最典型的垂直边界。2.水平边界水平边界是指存在于不同职能、生产线或者事业单位之间的界限。职能部门间严格的水平边界会影响相互之间的沟通、交流,最终会影响组织的整体发展。3.外部边界外部边界是存在于组织与外部世界之间的界限(相当于整个楼房的外墙)—这个外部世界主要是指供应商、客户、竞争对手、社区、政府机构以及其他特殊利益集团。第3节组织机构的类型（二）组织结构的变化趋势1.外部边界趋于模糊化和开放化2.组织结构趋于扁平化3.持续学习成为关键能力4.从知识保护到知识共享第3节组织机构的类型（三）、扁平化——