第7章人力资源需求预测

第七章人力资源需求预测2第七章人力资源需求预测人力资源需求的影响因素工作分析与人力资源需求企业战略与人力资源需求人力资源需求预测方法7.37.17.27.43第七章人力资源需求预测人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。企业的人力资源既取决于外部的经济、社会、政治、法律环境和技术进步等情况，又与本企业的战略规划、经营状况、管理水平、现有员工的素质密切相关。这些因素作用的大小取决于组织的特性。质量数量•人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求。•组织要在动态的环境中保持竞争力，富有竞争力、合格的员工队伍是必不可少。没有良好的人力资源需求预测，这样的团队就无法建立和稳定，更无从获得这支队伍的核心——管理和技术人才。•组织需要通过人力资源需求预测去发现、培养、保留和储备这些人才。只有确定了人力资源需求，管理者才能引导人员配置以实现适当的现实目标。•普遍有效的人力资源需求预测方法是不存在的。第一节人力资源需求的影响因素6第七章人力资源需求预测7.1人力资源需求的影响因素：宏观因素宏观层面经济环境社会、政治、法律劳动力市场技术进步竞争者人力资源需求的现实形态是微观的，各个微观经济单位对人力资源的需求总和才形成一个社会对人力资源的总需求。仅仅从宏观上研究人力资源需求因素是及其粗糙。企业的人力资源需求预测离不开宏观因素的考虑，但是对企业而言，影响本企业人力资源需求的微观因素就更有意义。一、宏观层面1.经济环境•经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。2.社会、政治和法律环境•这包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面的因素3.劳动力市场•劳动力市场是企业获取合格人才的潜在场所，而企业员工的能力在很大程度上决定着企业能否顺利地达到自己的目标，因此劳动力市场是人力资源管理必须考虑的一个重要的外部环境因素。4.技术进步•市场竞争推动技术进步，技术创新和升级换代通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。技术的创新和升级经常在不同行业中出现，不同技术也需要不同类型、不同专业的人力资源。5.外部竞争者•一方面，竞争者之间可能相互争夺人才，直接影响企业的人力资源配置和需求；另一方面，竞争对手的易变性，导致社会对企业产品或劳动力需求的变化，这种对产品或劳动力的需求变化必然引起企业人力资源需求变化。11二、微观层面企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况第七章人力资源需求预测7.1人力资源需求的影响因素：微观层面二、微观层面1.企业战略•企业战略是影响人力资源需求的重要因素，企业的战略目标规划为企业规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了企业发展需要什么人来完成。2.企业的经营状况•组织经营效率也是影响人力资源需求的重要因素。3.企业的管理水平和组织结构•企业的管理水平是指组织、管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。•随着组织趋向于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会也就有所减少，问一级别的入员供给相对过剩。对一般员工的需求减少，对具有较高管理能力的高层管理人员需求增加；对现有员工的需求减少，而从外部招聘新人的需求增加。组织结构对人力资源需求的影响，还体现在要求员工有更高的素质，能学习适应新角色等方面。4.现有人员的素质和流动情况•讨论人员素质和流动情况对人力资源需求的影响第二节工作分析与人力资源需求一、工作分析是人力资源需求预测的基础•工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。工作分析的内容具体分为两大部分：工作描述和工作说明书。工作描述具体说明某一项工作的内容、特点以及工作环境等，主要包括工作名称的描述，工作内容(主要指工作活动和工作程序)的描述，工作环境的描述，工作报酬的描述以及工作的人际关系、社会文化和习俗等内容。工作说明书主要是根据工作描述的内容，指出从事一种工作的人员必须具备的各项要求，包括知识要求、能力要求、技能要求等。是否学习过工作分析？是16第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求：工作分析与设计工作分析：人力资源规划的基础工作分析具体操作步骤编制工作说明书工作分析典型方法如何进行工作设计7.2.37.2.17.2.27.2.47.2.517第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础1.工作分析概述工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格职位说明书基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划18无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础2.组织结构图的作用及其局限性19第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础3.工作分析的作用作用描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系20第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础4.工作分析中的术语工作要素责任任务职责职务21第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础5.工作分析的5W1H工作分析的5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作22第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础6.工作分析主要内容工作说明任职资格工作分析23第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础7.工作分析的信息类别工作内容（装配合子）工作环境（工厂装配线）工人的必备条件要求（知识、技巧、能力）24第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础8.工作分析的信息类别工作分析内容详细说明工作内容信息工人做什么、活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、任务的重要性、期望绩效水平、所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、判断、授权、个人接触、工作状况、生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证书25第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.2工作分析具体操作步骤分析阶段信息获取阶段结果表达阶段准备阶段评价与控制阶段7.2.2工作分析具体操作步骤26第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范(1)工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级27第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范(2)岗位规范岗位名称总经理所属部门公司总部直接上级董事会（董事长）职务代码工资等级1—1工作目的围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作描述职责任务1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。业绩标准1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。工作难点1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。28第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范：（3）编制工作说明书和岗位规范工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任职资格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算☆☆交流沟通☆信息技术☆自我改善☆与人合作☆解决问题☆综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。29第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范：（3）编制工作说明书和岗位规范岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制30第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法类别工作分析方法定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南职业测定制度能力要求法岗位分析问卷分析法31第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法1.定性分析方法方法内容优点缺点备注1.工作实践法分析人员亲自从事所需研究的实际工作，掌握第一手材料。准确地了解实际任务和在体力、环境、社会方面要求。不适用于需要进行大量训练和危机工作。用于短期可掌握工作2.直接观察法观察工作全过程，以标准格式记录各环节内容、原因与方法。较全面深入了解工作，还用于由身体活动来完成工作，如装配线、保安人员。不适用于脑力劳动者和处理紧急情况间歇性工作。有时与面谈法结合述及3.面谈法通过个别员工、集体员工或主管面谈，用标准格式进行。简单迅速获取信息，适用面广、内容准确、特别用于不能观察或体贴工作，如飞行员工作。易夸大责、难度，强调客观、易失真。应与其他方法一起使用4.问卷法使用列出一系列任务或行为结构化程度高的问卷。节省时间、人力，费用低、速度快，样本量大，适用于多个工作者，可用计算机处理。设计表格要花大量时间、人力、物力、要求其了解情况，易缺乏交流5.典型事例法对特别有效或无效行为进行简短描述，通过分析，得出对员工要求直接描述具体活动，便于揭示工作的动态性质。收集归纳并分析典型事例时，不易形成总体概念。6.工作日志法要求任职者每天工作后记下工作细节，了解工作性质。适用于行政性的事务工作。易中断，有时不合作可与面谈法结合起来32第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法2.定量法：（1）职务分析问卷法编号名称详细1