第八章 人力资源供需预测

第八章人力资源供需预测8.1人力资源需求预测概述一、人力资源需求预测的含义人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。质量数量二、人力资源需求影响因素1、外部因素经济社会、政治、法律劳动力市场技术竞争者2、内部因素企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况1、预测企业未来生产经营状态2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量三、需求预测流程8.2人力资源需求预测典型方法一、定量预测方法回归分析法趋势外推法比率分析法计算机模拟预测法行业比例法预算控制法标杆对照法1、回归分析法假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制：人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数=176,000X0.003574=629人趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：实用性比较强。2、趋势外推法比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素；2.所需要的人力资源数量。3、比率分析法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。4、预算控制法预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000方案2：人工费用=11，000*90=990，000因此，根据预算控制法，该部门应该用90个人，而不是100个人。5、行业比例法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。6、标杆对照法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量=1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台/3,000台=400人2、公司人力预估调整：400人*1.4=560人3、因生产力提高12%而调整公司人力预估：560人/1.12=500人因此建议公司销售人员配备人数为500人。7、计算机模拟法计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。二、定性预测方法现状规划法德尔菲法管理者经验法零基预测法工作研究预测法驱动因素预测法零基预测法1、提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料2、提出预测问题3、修改预测结果（听取专家意见）4、进行最后测算，请专家最后把关1、德尔菲法人力资源需求退休人员数辞职、辞退、重病数2、现状规划法组织总体人力资源需求事业部1人力需求事业部2人力需求事业部3人力需求项目组1人力需求项目组2人力需求项目组3人力需求项目组4人力需求项目组5人力需求3、管理者经验法（自下而上预测法）4、零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。5、工作研究预测法这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。6、驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括：a.产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；d.新资本投资（设备、技术等）。8.3人力资源供给预测供给预测分析公司目前的职工状况分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠道1、人力资源供给预测包括的内容影响人力资源供给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境2、人力资源供给影响因素企业外部环境对人力资源供给的影响宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规企业内部环境对人力资源供给的影响企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。内部劳动力市场特征正式和非正式的工作方法候选人的挑选方法人员发现和挖掘3、内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给外部劳动力市场分析如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部劳动力市场招聘。4、外部劳动力市场分析外部劳动力市场的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备的资质人力资源开发政策8.4人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法接续计划法马尔可夫链法技能清单法计算机信息系统一、内部人力资源供给预测方法1、确定人力资源计划范围2、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选4、确定职业发展需要1、接续计划法3129342554291373129342654311370125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上来FG退休+辞职（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年AB22、马尔可夫链法岗位人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）0.800.20经理（M）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（J）0.150.650.202、马尔可夫链法岗位初期人员数PMSJ离职合伙人（P）40328经理（M）8085616高级会计师（S）120696612会计员（J）1602410432预计的人员供给量4062120110683、技能清单法（用于了解现有人力资源情况)对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。包括7个方面的信息：个人资料：性别、年龄、地区等技能：经历、教育和培训特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业个人在企业内的情况：地位、收入个人能力：相关测试成绩、健康资料其他特殊爱好：对工作、生活、环境技能清单项目个人资料技能/培训在企业内的情况生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩就业的日期初始工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升的可能性在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期出勤记录4、计算机信息系统工作经历编码产品知识产业经历正式教育培训课程外语技能岗位转换的限制职业生涯兴趣绩效考评根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。外部人力资源供给预测方法市场调查预测方法相关因素预测方法二、外部人力资源供给预测方法1、明确调查地目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查（1）市场调查程序5、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法1、资料分类2、资料编校3、列表处理4、分析研究数据资料整理加工的程序（2）调查方案普查抽样调查典型调查（3）调查方法咨询法文献查阅法实验法零基预测法自身积累资料进行调查会议调查法直接观察法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表影响因素组织因素劳动力生产率2、相关因素预测法类别组织因素劳动生产率人力资源需求年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/69608.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡供不应求供过于求人力资源供给不足时地解决方案额外雇用工人替代额外供应的方法1、人力资源供给不足时地解决方案人力资源供给过剩时的解决方案限制雇用减少工作时间提前退休暂时解雇裁减2、人力资源供给过剩时的解决方案方法速度可回撤程度加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣慢低技术创新慢低3、避免预期出现劳动力短缺的方法方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低4、减少预期出现劳动力过剩的方法5、实现组织需要与员工需要平衡的措施组织需要员工需要HR措施专业化工作丰富化工作设计人员精简工作保障培训计划人员稳定寻求发展职业生涯规划降低成本提高待遇生产率计划领导权威受到尊重劳动关系计划员工效率公平晋升机会绩效考核计划