第十一章 国际人力资源ppt

人力资源管理与开发人力资源管理教师：张明QQ:37637351TEL:[phone]泸州职业技术学院管理工程系人力资源管理与开发第十一章国际人力资源管理学习目标•了解跨国企业人力资源管理的重要性•掌握跨国企业人力资源管理的模式•掌握跨国企业人力资源管理的影响因素•掌握国际企业人力资源管理的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理•了解美国、日本的人力资源管理模式人力资源管理与开发第一节国际人力资源管理概述东道国员工第三国员工员工类型HR管理活动获取分配利用东道国母国第三国母国员工国家人力资源管理与开发一、国际人力资源管理概念•——处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合人力资源管理与开发国际人力资源管理的特点•更多的人力资源活动–国际税收问题–生活安排和适应性培训–提供特殊的行政性服务–与所在国政府的关系–语言翻译服务人力资源管理与开发•需要一种更宽广的视野•对员工个人生活的更多关心•随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点•风险的暴露•更多的外部影响（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等）人力资源管理与开发导致国际、国内HRM差异的因素文化环境跨国公司主要涉及的产业跨国公司对其母国市场的依赖程度不同国籍员工的复杂性HRM的国内、国际活动高层管理者的态度人力资源管理与开发二、跨国企业人力资源管理的重要性国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题,国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。人力资源管理与开发企业的特征民族中心方式多中心方式地区中心方式全球中心方式标准设定、评估与控制由公司总部负责由公司当地的管理当局负责在地区内部的各个国家之间协调全球和当地的标准和控制并行沟通与协调从公司总部到各地的子公司在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少在子公司与总部之间很少，在地区的各个子公司之间一般较多在子公司之间和子公司与总部之间结成完全联系的网络人员本国员工担任管理人员东道国员工担任管理人员本地区各国员工担任管理人员最好的员工被安排到最合适的地方三、跨国企业人力资源管理模式人力资源管理与开发四、跨国企业人力资源管理的影响因素法律和政治因素文化因素经济因素劳动力成本因素劳资关系因素人力资源管理与开发第二节国际人力资源管理的主要内容一、员工招聘•适应能力•具有良好的品德修养•业务能力•责任心•有果断的决策能力•协作精神•有从事相关经营工作的实际经验和业绩•家庭结构稳定，身体健康，能保证充沛的精力和体力从事经营活动（一）国际经理人员的选择标准人力资源管理与开发（二）跨国公司人员配备的方法民族中心法多中心法全球中心法地区中心法人力资源管理与开发民族中心法•定义–跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任•优势–缺乏胜任的当地管理人员–与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系•劣势–降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性–母国驻外人员有较长的适应期–当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感–费用昂贵（正常水平的3—4倍）人力资源管理与开发多中心法•定义–招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职•优势–避免驻外人员的适应问题–避免风险（政治）–节省费用–保持子公司管理的连续性•劣势–母公司的控制力度减弱–影响双方员工国际化经验的获得人力资源管理与开发全球中心法•定义–在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别•优势–可组建一支国际高层管理人员队伍–克服多中心法联邦式的缺点•劣势–与东道国政府的政策有冲突–费用昂贵–子公司缺乏管理的独立性人力资源管理与开发地区中心法•定义–人员在某一特定地理区域内流动•优势–有利于人员的互动–一条向全球中心法过渡的途径•劣势–地区内的联邦主义限制了组织的全球发展–职业生涯的发展限制在地区的层面人力资源管理与开发跨国公司人员配备的方法管理内容人员配置方式民族中心法多中心法地区中心法全球中心法标准制定、评估和控制通过母国的总公司通过当地子公司管理在地区的各个国家内协调全球化统一标准通讯和协调从总公司到当地的子公司子公司之间以及子公司与母公司之间很少子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多子公司之间完全由总公司的网络系统联系员工管理母国经理东道国经理经理可能来自于地区内的某个国家最佳的人选分配到能发挥最佳效果的地方人力资源管理与开发（三）国际经理人员的招聘方法国际企业的人才招聘与一般企业的人才招聘在方法上并无多大差别，最常见的是面谈法和测试法。人力资源管理与开发甄选的标准专业能力跨文化的适应能力家庭因素国家/文化因素语言沟通跨国企业因素选择决策个人因素环境因素人力资源管理与开发能否东道国员工担任吗？招聘当地员工，进行技术、管理培训是否在母国或第三国招聘外派员工东道国工作与当地社会交往密切如何？候选人是否愿意？此人可能不合适该职位强调工作变量，开始低等到中等严格程度的培训否是低高候选人是否愿意？此人可能不合适该职位是否两种文化背景差异大吗？强调工作和个人变量，开始进行高度严格的培训强调工作变量，开始中等到高等严格程度的培训小大外派员工选择程序人力资源管理与开发跨国经理人的招聘过程外派子公司经理职务确认与分析，公司内部有合适人选吗？从公司外部招聘驻外经理人员•母国大学的本科生或研究生•东道国培养的本科生或研究生•母国、东道国或第三国的高级管理人才从公司内部招聘驻外经理人员是否人力资源管理与开发二、跨国公司的绩效管理1、影响驻外人员绩效的因素驻外人员绩效薪酬计划任务公司总部的支持东道国环境文化适应——本人、随行家属人力资源管理与开发文化适应曲线阶段1——旅行者阶段阶段2——危机阶段阶段3——回升阶段阶段4——复原阶段时间调整状态文化调整的阶段失败人力资源管理与开发2、国际经理人员的考评的内容•业绩考评•态度考评•能力考评人力资源管理与开发3、国际经理人员的考评方法1．因素评分法将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。2．标定行为评价法首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为；最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效人力资源管理与开发4、国际经理绩效评估的标准硬目标—可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等软目标—倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等情景目标—考虑绩效发生时的情景结果人力资源管理与开发三、跨国公司的培训与开发1、驻外人员的培训–出发前的适应性培训•文化意识培训•初步访问•语言培训•工作相关的因素2、东道国一般人员的培训3、东道国高层技术、管理人员的培训人力资源管理与开发四、国际经理人员的薪酬国际经营人员的薪酬通常分为三部分，即工资、奖金和补贴。工资：国际经营人员大部分都采用时间工资制，并配合年功工资、职务工资、职能工资等形式奖金：一种是用来鼓励他们在企业的各海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较艰苦的国家和地区工作的员工补贴：工作性质补贴，也有福利性补贴人力资源管理与开发第三节国际人力资源管理的比较一、日本的人力资源管理的模式及特点（一）日本人力资源管理模式•终身雇佣制•年功序列制•企业内工会•重视职工素质和对职工的培训•弹性工资•合作性劳资关系人力资源管理与开发（二）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展日本企业的人力资源开发与管理的变革因人事制度多样化，发展复合型工资管理奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制培训教育以适应企业的发展及国际化为原则人力资源管理与开发二、美国的人力资源管理模式及特点注重市场调节以详细职务分工为基础的制度化管理注重个人能力的晋升制度重视职业培训和继续教育强烈物质刺激为基础的工资制度对抗性的劳资关系美国企业人力资源管理模式的变革人力资源管理与开发美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较国家美国日本德国韩国劳动力制度合同契约终身雇佣制双向选择自由择业准终身雇佣制招聘方式公开考试内部考核、外部公开考试公开测试转职和公开考试劳动力来源外部劳动力市场内部劳动力市场、外部劳动力市场外部劳动力市场家族和外部劳动力市场人力资源管理与开发美、日、德、韩企业员工培训制度比较国家美国日本德国韩国培训投资程度世界第一世界第二大大内容广泛性广泛广泛初始、进修、转业企业文化为中心培训方式多样化企业自我培训四种方式准军事化培训重点提高工人技能基本素质基本素质素质和忠诚度人力资源管理与开发美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较国家美国日本德国韩国分配机制能力主义年功序列制能力主义能力和学历工资结构基本工资、浮动工资基本工资、各种补贴基本工资工龄工资、职务工资工资差别大不大一般大人力资源管理与开发美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较国家美国日本德国韩国考核手段定量定性定期考核定性考核依据能力资历人事档案学历晋级快速缓慢缓慢缓慢激励股权激励股权激励、精神激励职务奖励精神激励、物质奖励人力资源管理与开发美、日、德、韩企业劳资关系比较国家美国日本德国韩国劳资关系工会制企业工会制劳资协议制资方主导制工人参与度大大大小稳定程度一般稳定较稳定稳定人力资源管理与开发国际人力资源管理的发展外部因素•产业特征•国家/地区特征•组织间网络内部因素•跨国公司结构•组织与产业的生命周期•国际进入方式•跨国公司战略•国际企业的管理经验•总部的国际导向•战略人力资源管理•人力资源职能战略•人力资源实践跨国公司的关注焦点和目标•竞争力•效率•全球一体化和本地化的平衡•灵活性人力资源管理与开发