第四讲人力资源人员使用、调配与流动

第四讲人员使用、调配与流动简要回顾:人力资源管理活动内容战略规划、职位分析、招聘与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等。人力资源管理的目的合理地使用人力资源；最大限度地提高人力资源的使用效益。本讲主要内容：人员使用人员调配及职务升降人员流动及流失第一节人员使用企业究竟应该如何用人？人适其事;事得其人；人尽其才;事竟其功。四句话，十六个字：人员类型核心技能核心团队能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平。非核心团队能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能。外部资源对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系。实例：IBM按技能的人员配置按照技能的稀缺程度和竞争优势将人员划分为三类IBM多元化的用人哲学：不拘一格，强调多元化。人才不分教育背景、年龄、性别或者种族;确保所有人员对于晋升、培训和发展都有平等的权利；鼓励和重视不同背景员工的贡献和差异；多元化奖励认可和表扬那些行为符合多元化原则的人们。观看视频：奥美中国一名24岁员工猝死，去世前连续加班1个月！从企业及管理者角度，如何看待和思考？原理类型在人力资源管理过程中的涵义要素有用原理人各有长短。创设条件让每个人得到充分发挥的机会。同素异构原理同样数量的人，不同的组织网络连结，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。系统优化原理对系统进行组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优。能级对应原理应将人的能级与管理所要求的能级对应起来互补增值原理个体的多样性、差异性决定了个体之间的互补性。激励强化原理创设满足员工需要的条件，利用各种激励手段，激活组织成员的进取心，使其产生组织所期望的行为，达到组织目标。弹性冗余原理人力资源管理工作要留有一定的余地，具有一定的灵活性。竞争协作原理既要引进竞争机制，又要强化协作机制。信息催化原理利用发展、培训，保持并提高人力资源的质量优势。主观能动原理管理者着重人才的培养和使用，通过刺激员工的思维产生组织期望的行为，从而达到组织的目标。动态优势原理人才、岗位和工作时间等的动态适应，在动态中用好人管好人。重温：人事管理原理观点分享：像对待恋人一样对待员工员工与企业之间想建立长久的感情需要持续地用心经营，绝非薪水和工作价值简单交易这般简单。第二节人员调配及职务升降一、人员调配的原则因事设人用人所长协商一致照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）二、人员职务升降原则德才兼备原则机会均等原则民主监督原则“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合有计划替补和晋升原则实例介绍：转型中粮的人才培养与选拔•背景：2009年，中粮集团提出了“打造全产业链粮油食品企业”的新战略。这一战略要求中粮继续加深区域战略布局，进一步扩大下游终端出口。农业服务及粮食流通农产品加工及养殖屠宰品牌消费品及终端销售全服务链+++中粮集团的全产业链•人才隐忧：据测算，预计到2015年，集团各类领军人才的缺口将多达100名。•“晨光计划”的诞生：“晨光计划”由宁高宁命名。寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来。宁高宁：为“晨光计划”的校园亲自授课谁是种子选手？选拔标准：一是德才兼备，以德为先；二是候选人任职过程中是否有提升。观点：人才是培养出来的，更是挑选出来的。选拔的流程平均年龄39岁，均具备10年以上管理经验，其中1/3以上修读过MBA/EMBA，业绩突出，极具发展潜力。“晨光计划”的实施：经理人综合评价体系；人才培养五步组合论；培养方式的“炼中学”、“干中学”制定战略领导力模型经理人综合评价体系用人标准中粮经理人综合评价体系宁高宁提出的“人才培养五步组合论”选CEO→组建团队→制定战略→运营管理→价值评价他希望通过这种体系化地培养，学员能系统地完善知识结构，强化系统思考能力，从一把手角度看问题、想问题和解决问题。提倡“炼中学”：提升培训的针对性和有效性学员要争做解决方案的提供者；以“炼”作为检验培训成果的重要手段。强调“干中学”：学员在现实岗位进行实践锻炼分析每一位候选人的优势与短板，初步确定了可能的任用方向，并为他们有针对性地制订补强短板的个性化发展计划。学员们与集团优秀的一把手经理人结成对子，定期与导师会面，交流请教。培养方式的“炼中学”、“干中学”我们所做的不是被动地教学，而是激发个人和团队主动学习；不仅是一个阶段，更是贯穿了生命和事业发展的全过程；不仅着眼于企业现在，更要着眼于行业、社会和世界的未来；不仅是丰富一点实用，更是净化心灵、丰富理想“晨光计划”只是人才培养的一个开始，真正的学习和历练将会贯穿每个人的职业生涯。2012年7月2日，宁高宁在晨光一期毕业典礼上寄语学员：案例讨论：平衡管理H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。如何平衡，董事们提出了各自的想法：董事C：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。究竟应该如何安排A，谈谈你们小组的做法。第三节人员流动及流失一、人员流动理论介绍学说研究角度观点与启示场论（勒温）个人与环境的关系•一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境(“场”)有密切的关系。•个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更舒适的环境去工作，即人员流动。组织寿命学说（卡兹）组织活力•组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。组织的最佳年龄区为1.5-5年。•人员流动是必要的；人员流动不宜过快，间隔应大于2年。人的一生流动7～8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。库克曲线发挥人的创造力•研究生参加工作后创造力发挥情况表明，人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的。目标一致理论(中松义郎)个人目标与组织目标一致性•个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。•个人目标与组织目标之间的差距难于短期内解决，则这条路变得不可取。•进行人才流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。国内一家大型人力资源咨询公司对北京中关村科技园区的不同行业的企业人才流动调查：从行业来看：•电子信息类企业人才总流失率和主动辞职率最高；•新材料、新能源类企业人才的总流失率和主动辞职率最低。从企业类型来看：•国有、集体企业人才总流失率和主动辞职率最低。最高企业人才总流失率10.6%，最高的主动辞职率为10%。•民营企业人才总流失率和主动辞职率最高，分别为28%和18%。二、员工流失现象三、员工为什么流失？流失/保持相关因素招聘和选聘工作本身薪酬职业机会工作环境招聘和选聘整体的工作满意度•现实工作预展•招聘渠道•更大的自主权•参与工作决策•感知的薪酬竞争力•薪酬水平•对晋升机会的感知•内部提升比例•培训•交通是否便利•沟通的有效性•有趣、良好的同事关系•组织结构层数•上司•整体的员工满意度•对其它工作机会的感知•反馈和发展机会三、员工流失的过程四、员工流失对企业的影响■有利影响①对低素质员工的替代②创新性、灵活性和适应性的提高■不利影响①显性成本：②隐性成本：③人才官司④人才断层五、员工保持策略的步骤发现流失的主要原因制定保持策略实施保持策略进行分析得到结论和主管交流、反馈建立可能的、针对流失原因的解决方案制订实施计划与主管交流，获取他们的同意和解决问题的承诺开始实施连续监测保持策略的有效性和主管交流，保持他们对此的关注获得非企业意愿流失的低雇员流失率六、离职面谈•谁来做离职面谈？直线经理？人力资源专家？离职面谈常被认为是招聘过程的最初阶段！离职面谈怎么谈？•非威胁的环境；•和睦的关系；•很专业地运用探测性问题。离职面谈谈什么？关于离职面谈的七个主要问题：1．报酬2．工作场所的特性3．关系4．机会5．文化6．职位描述7．领导