行政与人力资源组织评价

“组织评价”项目实施案例所属单位XX集团行政与人力资源部年月日案例题目“组织评价”项目实施案例主笔成员实施时间200X年X月至X月案例简述日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和一个海外公司的组织架构。日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属事业部战略规划、财务指标的牵引之外，同时需要对于组织运作的健康或有效状况进行全面评估。而各经营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致在管理风格、组织文化等方面存在差异。因此，有效的判别各事业部的管理现状、让管理者清醒认识，既可以实现集团层面的过程管理，同时也鼓励优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形成，这成为了日电集团在内部管理方面面临的一项重大课题。2007年下半年，日电行政与人力资源部引入组织评价工具，对日电下属五大事业部开展了评价工作。“组织评价”共分为三个方面，包括组织氛围调查、组织有效性调查和组织效率评价。组织氛围调查采取问卷方式，借助MIP、协同平台等IT系统，共收集基层员工问卷3851份，覆盖率为83.06％；同时收集到各单位管理团队共32份问卷；组织有效性调查则采取访谈形式，对各事业部研发、生产、品质、供应链体系的中高层进行了深入访谈，了解组织运营过程中存在的问题；组织效率评价则通过对各事业部经营指标的分析，评价其运营效率。在经过数据收集、整理和对比分析后，三项调查分别产出了《组织氛围调查报告》、《组织有效性调查报告》和《组织效率评价报告》。三项调查从软性的管理能力评价到硬性的经营效率评价，全面的对比评价了各事业部的管理运营水平，并提供了改善建议。组织评价是一种有效的发现问题，并改善管理水平的方法。组织评价项目的实施具有以下推广和借鉴价值：帮助管理者收集信息，为决策提供支持。可以了解广大员工的真实想法，发现组织在管理体系、制度流程、组织文化等方面可能存在的问题，为管理决策做出有力的支持；可用于组织变革前后的对比。如果组织发生变更，通过组织评价可以掌握各方面人员对于变革的想法，以及变革后带来的变化，及时发现并解决问题；增进各事业部间的比对，缩小差距。通过对比，让各事业部了解彼此的优势和不足，借鉴优秀的做法和经验，从而提升自身的管理水平。正文日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和一个海外公司的组织架构。日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属事业部战略规划、财务指标的牵引之外，同时需要对于组织运作的健康或有效状况进行全面评估。而各经营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致在管理风格、组织文化等方面存在差异。因此，有效的判别各事业部的管理现状、让管理者清醒认识，既可以实现集团层面的过程管理，同时也鼓励优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形成，这成为了日电集团在内部管理方面面临的一项重大课题。如果能够建立一套有效的管理评价体系，对日电下属单位的管理现状进行分析，则可以帮助管理者收集信息，为决策提供支持。可以了解广大员工的真实想法，发现组织在管理体系、制度流程、组织文化等方面可能存在的问题，为管理决策做出有力的支持；同时还可用于组织变革前后的对比。如果组织发生变更，通过组织评价可以掌握各方面人员对于变革的想法，以及变革后带来的变化，及时发现并解决问题；另外，还可以增加各事业部间的交流，缩短管理水平差距。通过对比，让各事业部了解彼此的优势和不足，借鉴优秀的做法和经验，从而提升自身的管理水平。要对一个组织进行全面而客观的评价，需要包括硬性评价和软性评价两个方面。硬性评价是根据组织运营结果的各项数据，判断组织的效率；而软性评价则时通过对于组织运营过程的调查分析组织的管理水平和能力。要想达到以上目的，组织评价是一种十分有效的工具。组织评价是利用管理工具，对于组织的管理水平、组织成员的认知状况和组织营运的效率三个方面进行综合评价。组织评价通常使用组织效率分析、组织氛围调查、组织有效性分析三种工具。组织效率分析通过数据对组织效率进行硬性评价，即通过对于组织人均销售额\利润，人均投资回报率等指标，分析判断组织的运营结果，评价组织的效率；而对于组织的软性评价一般采用组织氛围调查和组织有效性调查两种方法。组织氛围调查是对组织中“人”的调查，重在了解组织内员工对于其工作环境的主观认识，从而发现组织中可能存在的各种管理问题；组织有效性调查则是对“组织”本身的调查，通过对于组织架构、业务流程、信息传递等方面的研究，评价组织运营情况，为提升组织管理水平提出建议。下表对组织氛围调查、组织有效性调查、组织效率分析三种组织评价方法进行了简单的对比分析：组织评价方法对比对比方面组织氛围调查组织有效性调查组织效率分析调查对象中高层管理者√√基层管理者√O类员工√使用工具调查问卷√访谈√数据分析√区别侧重点了解员工对于工作环境的主观认知，进行广泛的对比了解组织在业务流程、决策过程等方面的运营情况，聚焦于具体事例通过经营结果的数据分析判断组织效率，用于组织间的对比评价指标软性评价软性评价硬性评价结果运用发现问题解决问题发现问题组织气氛调查组织氛围一词源于E·托尔曼有关环境“认知地图”的概念。经过多年的发展，组织氛围的研究焦点由个体对于组织环境的认知，逐渐发展成组织环境对成员的意义。世界知名管理行为学权威John﹒P﹒Keller指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取决于员工所处的组织氛围环境。明尼苏达大学的研究人员在多年对比研究的基础上，提出了高/低绩效组织在氛围上最具差异的7种特征：组织目标规划的清晰度、绩效标准、赋予的责任、奖罚方式、规范的灵活性、灵活的背景环境、团队精神。国内对于组织氛围的研究从六十年代就开始了，研究的重点在于组织氛围对于组织绩效的影响。组织氛围调查为了保证反映更多员工的想法，通常采取问卷调查的方式，以保证足够的样本量。经过多年的发展，组织氛围调查的纬度逐渐演变成六个方面：明确性（做什么？）：员工是否知道组织目标和自身的工作职责、任务以及组织对他们的期望，并理解组织目标、期望和自己的相关程度；标准性（达到怎样的标准？）：在员工的能力范围内，设立合理和统一的价值评判标准，不能“鞭打快牛”，更不能“良莠不分”；责任性（有怎样的权利和责任？）：组织对员工授权的程度以及员工主动承担责任的意愿；奖励性（对结果好坏的奖惩？）：员工感到自己得到的回报与付出的一致程度；灵活性（约束和创新性如何？）：是指规章制度不能束缚人才的创造力；凝聚性（组织中关爱、协作如何？）：组织成员为了共同的目标，聚合在一起的力量（信任、协作、自豪与共同成长）。在调查问卷中，被调查人将对分布在各个纬度的问题进行打分，包括理想状况和现实状况两个层面。通过各个纬度的数据，进行两个方面的评价。低维度：对每一维度，若现实状况的均值低于6.5（经验值），称该维度是低维度；差异性显著：对每一维度，若理想状况的均值（相对值）与现实状况的均值（相对值）差距超过2，则称该维度差异性显著。最终，根据低纬度和差异性显著纬度的数量，判定组织气氛类型：高绩效：促使员工发挥最大的潜力，表现为员工全力投入并尽最大努力完成组织交给的任务。(“低维度”、“差异性显著”的维度数均不超过1)激发性：能够促进员工尽所能完成组织交给的任务。(“低维度”和“差异性显著”的维度数均不超过2)中立性：员工并非总能完成工作任务。通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。(“低维度”和“差异性显著”的维度数均不超过4)消极性：可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。(“低维度”或“差异性显著”的维度数达到或超过5)组织有效性调查在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。组织有效性调查通常采取访谈的方式，全面深入的了解各种现象背后的原因和相互之间的联系，发掘问题的本质。通过组织有效性调查，可以了解组织在组织架构、业务流程、信息传递等方面的运作情况，对于组织有效性的调查一般包含以下六个纬度：组织结构：包括角色和责任、职位设计、汇报关系和要求、目标详述、业绩管理等指标；业务流程：包括工作流程、活动次序、劳动分工、部门单位间的相互依靠等指标；知识信息：交流机制与流程、信息交流、信息资本的利用/创造、信息系统；决策过程：参与决策的义务、制定决策的数度与质量、参与、权利分散；奖励系统：货币/非货币形式、工作本身、长期/短期激励、工作职级晋升；人力资源：能力、经验、培训和教育、人员搭配。组织效率评价组织效率分析将组织经营运作结果的各项数据进行对比分析，从而评价组织的效率。组织效率分析通常采取数据分析的方法，通常对比分析如下指标：人均销售额/利润：人均销售额/利润＝年度销售额/利润÷年度平均人数人均投资回报率：人均投资回报率＝（利润+工资+福利）÷（工资+福利）人均产值：人均产值＝年度产值÷年度平均人数人均成本：人均成本＝（工资+福利）÷年度平均人数人员流失率：人员流失率＝年度主动流失总人数÷年度平均人数O类人员月人均工时：O类人员月人均工时＝O类人员年度总工时÷O类人员年度平均人数项目实施07年底日电集团开展了全面的组织评价工作，具体实施情况如下：07年日电集团组织评价实施情况组织氛围调查组织有效性调查组织效率分析实施时间2007年11、12月2007年10、11月2007年12月评价方式网上问卷调查访谈数据分析调研对象各事业部及日电平台的MPA类人员各事业部研发、制造、品质、供应链体系中高层人员无参与人员日电集团行政与人力资源部、各事业部人力资源日电集团行政与人力资源部、各事业部人力资源一人日电集团行政与人力资源部完成情况管理团队共收集问卷32份；基层员工共收集5081份，覆盖率为83.06％。于12月底完成最终报告。共访谈各事业部中高层管理人员人。于11月25日产出访谈报告，并分别反馈给各单位。根据各事业部07年数据、06年数据、制冷相关单位的参考数据进行对比分析，产出07年分析报告。结果分析组织氛围调查共进行了三方面的分析，包括组织气氛类型判断、单位间的对比分析和基层与高层见的对比分析。由于组织气氛类型的判定需要有历史数据的积累和对比，所以此次调查没有对各单位的组织氛围类型进行判定。今后每年日电都会进行一次组织评价工作，随着工作的开展，数据的不断完善，对于组织氛围的评价将不仅包括各单位间的横向对比，还将包括同一单位不同年份间的纵向对比，使对比更加全面。例如：表3.1组织气氛类型调查结果组织气氛类型组织气氛调查结果2007年2008年2009年2010年高绩效B公司B公司、A公司A公司、D公司B公司、A公司、D公司激发性A公司D公司B公司、E公司E公司、C公司中立性D公司、E公司E公司、C公司C公司消极性C公司单位间对比分析分为基层员工版和管理团队版，对比结果形式如下各单位基层员工调查结果5.506.006.507.007.508.00生活电器环境电器微波电器洗涤电器整体厨卫生活电器7.837.907.586.766.917.56环境电器7.607.707.295.926.787.29微波电器7.737.887.496.196.857.44洗涤电器7.727.747.606.206.827.41整体厨卫7.697.847.515.996.907.39明确性标准性责任性奖励性灵活性凝聚性各单位管理团队调查结果7.007.508.008.509.00生活电器环境电器微波电器洗涤电器整体厨卫生活电器8.008.678.428.678.008.00环境电器8.448.918.578.648.508.05微波电器7.297.287.007.207.407.27洗涤电器7.878.327.808.208.508.00整体厨卫7.288.108.387.638.257.58明确性标准性责任性奖励性灵活性凝聚性基层员工与管理团队的对比将从组织氛围调查的六个纬度分别进行，形式列举如下：基层员工与管理团队的对比分析（标准性）7.007.508.008.509.00管理团队基层员工管理团队8.678.9